2009年注册会计师公司战略与风险管理第一章

来源：233网校 2009年6月1日

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第四节战略管理概述

一、战略管理的含义
“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫在1 972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上作出回应。
与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点：
1．战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有关它们相互关系以及共同发挥作用的知识。战略管理者需要与不同利益团体、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识。而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。
2．战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。战略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困难。而运营管理主要是管理企业内部的关系，相对比较单纯。
3．战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全有把握。而运营管理主要是处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
4．战略管理涉及企业的变革。战略管理不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。战略管理可以说是对变革的管理。由于企业资源和文化具有连贯性，因此改革经常难以进行。而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变现有状态。．
战略管理的上述特点，决定了战略管理的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。
二、战略管理的流程
一般来讲，战略管理流程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实施(如图l—4所示)。

(一)战略分析
战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素 (例如，经济和政治发展等)以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素以外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源(包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等)来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程被称为“战略定位”。
某些战略学家认为，确定战略使命和目标的重要性大于对环境和资源的分析。这些战略学家指出，企业首先需要确定自己的目标，然后才是分析如何能够完成目标。但是，本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在内的资源问题，才能制定出一个具体且合乎现实的目标。
战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析(见图l—5)。

外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境，例如政治、经济、社会以及技术因素等。在制定战略的过程中，认识企业要在行业中取得成功的关键因素，以及因外部环境变化而给企业所带来的机会和挑战是一个非常重要的环节。与此同时，对内部环境的分析则集中在资源、企业能力和市场竞争能力方面。SWOT分析是很多企业都熟悉的分析工具之一，它总结了企业的战略形势并反映了战略必须使内部能力与外部状况相适应这一原则，-即包括优势、劣势、机会与威胁四个方面的分析。后面的章节将会详细讨论这些问题。
(二)战略制定
在战略制定过程中会有多个选择，然后进行挑选。战略要获得成功，应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。对于很多企业来说，这意味着形成相对于竞争对手的竞争优势，这些优势是可以持续的；或者是某种产品一市场战略，例如市场渗透、新产品的开发以及多元化经营等。
完成广泛的环境分析之后，管理层需要更加注重评估企业所处的环境，发现存在的机会和威胁。潜在的机会包括进入新市场的能力、扩张产品线来满足(或创造)新的客户需求、在新产品中转移技术和知识产权、创新以及稳固竞争地位等。潜在的威胁包括新竞争者的进入、客户需求下降、经济萧条以及不利的法律环境等。战略设计需要捕捉已发现的机会，防范可能的威胁。战略的另外一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势，利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是指使企业处于不利地位的某个条件或领域。如图1—6所示，在公司和业务单位层面上存在着各种不同的战略。

1．公司（总体）战略选择
公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长战略是以扩张经营范围规模为导向的战略，包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战略；稳定型战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略；收缩型战略是．以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括扭转战略、剥离战略和清算战略。
2．业务单位战略选择
业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略三个基本类型。
在上述战略中进行选择的标准包括：该战略是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力来看是否实际可行。
(三)战略实施。
战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革，具体如图1—7所示。

1．组织调整
企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于，要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系.
2．调动资源
调动资源，是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。
3．管理变革
企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。为此企业需要：(1)诊断变革环境，包括确定战略变革的性质(渐进与突变)、变革的范围(转型与调整)、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。(2)根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。(3)根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。