（二）基本过程组及项目交付原则

PMBOK将项目管理活动归结为五个基本过程组，即:启动 (Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)、监控(Monitoring and Controlling)和收尾(Closing).项目作为临时性工作，必然以启动过程组开始，以收尾过程组结束。项目管理的集成化要求项目管理的监控过程组与其他过程组相互作用，形成一个整体。

1.建设工程风险的分类
（1）按照风险来源进行划分。风险因素包括自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。
（2）按照风险涉及的当事人划分。风险因素包括建设单位的风险、设计单位的风险、施工单位的风险、工程监理单位的风险等。
（3）按风险可否管理划分。可分为：可管理风险和不可管理风险。
（4）按风险影响范围划分。可分为：局部风险和总体风险。
2.建设工程风险管理过程
（1）风险识别。
（2）风险分析与评价。
（3）风险对策的决策。一般来说，风险应对策略有以下四种：风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。
（4）风险对策的实施。
（5）风险对策实施的监控。
（二）建设工程风险识别与评价
1.风险识别
（1）风险识别方法。
1）专家调查法。主要包括头脑风暴法、德尔菲法、访谈法
2）财务报表法。
3）流程图法。
流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率。
4）初始清单法。
如果对每一个建设工程风险的识别都从头做起，至少有以下三方面缺陷：一是耗费时间和精力多，风险识别工作的效率低；二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性；三是风险识别成果资料不便积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用。
初始清单只是为了便于人们较全面地认识风险的存在，而不至于遗漏重要的建设工程风险，但并不是风险识别的最终结论。
5）经验数据法。
6）风险调查法。
（2）风险识别成果。风险识别最主要成果是风险清单。
2.风险分析与评价
风险分析与评价的任务包括：
确定单一风险因素发生的概率；
分析单一风险因素的影响范围大小；
分析各个风险因素的发生时间；
分析各个风险因素的结果，探讨这些风险因素对建设工程目标的影响程度。
在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对建设工程目标的综合影响、评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据
（2）风险评定
2）风险重要性评定。将风险事件发生概率（P）的等级和风险后果（O）的等级分别划分为大（H）、中（M）、小（L）三个区间，即可形成如图
9-3所示的9个不同区域。在这9个不同区域中，有些区域的风险量是大致相等的，因此，可以将风险量的大小分为5个等级：①VL（很小）；②L（小）；
③M（中等）；④H（大）；⑤VH（很大）。

3）风险可接受性评定。
根据风险重要性评定结果，可以进行风险可接受性评定。在图10－2中：
风险等级为大、很大的风险因素表示风险重要性较高，是不可接受的风险，需要给予重点关注；
风险等级为中等的风险因素是不希望有的风险；
风险等级为小的风险因素是可接受的风险；
风险等级为很小的风险因素是可忽略的风险。
【5个风险等级，4种可接受程度】
（3）风险分析与评价的方法
目前，常用的风险分析与评价方法有调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法和敏感性分析法等。
（三）建设工程风险对策及监控
（2）损失控制。
该计划系统一般应由预防计划、灾难计划和应急计划三部分组成。
1）预防计划。
2）灾难计划。灾难计划的内容应满足以下要求：①安全撤离现场人员；②援救及处理伤亡人员；③控制事故的进一步发展，最大限度地减少资产和环境损害；④保证受影响区域的安全尽快恢复正常。
3）应急计划。应急计划应包括的内容有：调整整个建设工程实施进度计划、材料与设备的采购计划、供应计划；全面审查可使用的资金情况；准备保险索赔的依据；确定保险索赔的额度；起草保险索赔报告；必要时需调整筹资计划等。
（3）风险转移。可分为非保险转移和保险转移两大类。
（4）风险自留。风险自留是指将建设工程风险保留在风险管理主体内部，通过采取内部控制措施等来化解风险。
风险自留的类型。风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种。
1）非计划性风险自留。
导致非计划性风险自留的主要原因有：缺乏风险意识、风险识别失误、风险分析与评价失误、风险决策延误、风险决策实施延误等。
2）计划性风险自留。
风险自留绝不可能单独运用，而应与其他风险对策结合使用。在实行风险自留时，应保证重大和较大的建设工程风险已经进行了工程保险或实施了损失控制计划。

1.项目集成管理：是指在项目管理过程组中识别、定义、组合、统一和协调各类过程和项目管理活动的过程。

2.项目范围管理：是指为成功完成项目而确保项目应包括且仅需包括的工作的过程。

3.项目进度管理：是指管理项目及时完成的过程。

4.项目费用管理：是指为了在批准的预算内完成项目所需进行的管理过程。

5.项目质量管理：是指为满足项目利益相关者目标而开展的计划、管理和控制活动。

6.项目资源管理：是指为了成功完成项目对项目所需资源进行管理的过程。

7.项目沟通管理：指为确保项目及其利益相关者的信息需求得到满足而进行的必要管理过程。具体内容包括：沟通管理计划、沟通管理和沟通检测。

8.项目风险管理：是指针对项目进行风险管理计划，识别、分析项目风险，制定和实施风险应对计划并监测风险的过程。

9.项目采购管理：是指从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或结果的过程。

10.项目利益相关者管理：是指识别影响项目或被项目所影响的人员或组织，分析这些利益相关者期望和对项目的影响，并制定适宜的管理策略以便使利益相关者在项目决策和实施过程中积极参与的过程。

最新发布的PMBOK(第7版)提出了一组对有效交付项目成果至关重要的相关活动，称为项目绩效域:①利益相关者;②团队;③开发方法和生命周期;④规划;⑤项目工作;⑥交付;⑦测量;⑧不确定性。

项目管理不仅是指单一项目管理，还包括多项目管理，即：项目群管理和项目组合管理。

1.建设工程风险的分类

(1)按照风险来源进行划分：自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。

(2)按照风险涉及的当事人划分：建设单位的风险、设计单位的风险、施工单位的风险、工程监理单位的风险等。

(3)按风险可否管理划分：可管理风险和不可管理风险。

(4)按风险影响范围划分：局部风险和总体风险。

2.建设工程风险管理过程

(1)风险识别。风险识别是风险管理的首要步骤。必要时，还需对风险事件的后果进行定性估计。

(2)风险分析与评价。风险分析与评价是将建设工程风险事件发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。

(3)风险对策的决策。一般来说，风险应对策略有以下四种：风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。

(4)风险对策的实施。对风险对策所作出的决策还需要进一步落实到具体的计划和措施。

(5)风险对策实施的监控。在建设工程实施过程中，要不断跟踪检查各项风险对策的执行情况，并评价各项风险对策的执行效果。

1.风险识别

(1)风险识别方法。识别建设工程风险的方法有专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等。

1)专家调查法。主要包括头脑风暴法、德尔菲法、访谈法

2)财务报表法。

3)流程图法。流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率。

4)初始清单法。

如果对每一个建设工程风险的识别都从头做起，至少有以下三方面缺陷：一是耗费时间和精力多，风险识别工作的效率低;二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性;三是风险识别成果资料不便积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用。

(2)风险识别成果。风险识别最主要成果是风险清单。风险清单最简单的作用是描述存在的风险并记录可能减轻风险的行为。

2.风险分析与评价

风险分析与评价的任务包括：

确定单一风险因素发生的概率;

分析单一风险因素的影响范围大小;

分析各个风险因素的发生时间;

分析各个风险因素的结果，探讨这些风险因素对建设工程目标的影响程度。

在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对建设工程目标的综合影响、评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据

风险评定

1)风险后果的等级划分。通常，可按事故发生后果的严重程度划分为3～5个等级。

2)风险重要性评定。将风险事件发生概率(P)的等级和风险后果(O)的等级分别划分为大(H)、中(M)、小(L)三个区间，即可形成如图9-3所示的9个不同区域。在这9个不同区域中，有些区域的风险量是大致相等的，因此，可以将风险量的大小分为5个等级：①VL(很小);②L(小);③M(中等);④H(大);⑤VH(很大)。

3)风险可接受性评定。

根据风险重要性评定结果，可以进行风险可接受性评定。在图10-2中：

风险等级为大、很大的风险因素表示风险重要性较高，是不可接受的风险，需要给予重点关注;

风险等级为中等的风险因素是不希望有的风险;

风险等级为小的风险因素是可接受的风险;

风险等级为很小的风险因素是可忽略的风险。

【5个风险等级，4种可接受程度】

1.风险对策

建设工程风险对策包括风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。

(1)风险回避。当遇到下列情形时，应考虑风险回避的策略：

1)风险事件发生概率很大且后果损失也很大的工程项目;

2)发生损失的概率并不大，但当风险事件发生后产生的损失是灾难性的、无法弥补的。

(2)损失控制。

损失控制是一种主动、积极的风险对策。损失控制可分为预防损失和减少损失两个方面。

预防损失措施的主要作用在于降低或消除(通常只能做到降低)损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。

一般来说，损失控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施的有机结合。

该计划系统一般应由预防计划、灾难计划和应急计划三部分组成。

1)预防计划。

预防计划的目的在于有针对性地预防损失的发生，其主要作用是降低损失发生的概率，在许多情况下也能在一定程度上降低损失的严重性。

2)灾难计划。灾难计划是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在灾难性的风险事件发生后，不至于惊慌失措，也不需要临时讨论研究应对措施，可以做到从容不迫、及时妥善地处理风险事故，从而减少人员伤亡以及财产和经济损失。

灾难计划的内容应满足以下要求：①安全撤离现场人员;②援救及处理伤亡人员;③控制事故的进一步发展，最大限度地减少资产和环境损害;④保证受影响区域的安全尽快恢复正常。

灾难计划在灾难性风险事件发生或即将发生时付诸实施。

3)应急计划。应急计划就是事先准备好若干种替代计划方案，当遇到某种风险事件时，能够根据应急预案对建设工程原有计划范围和内容作出及时调整，使中断的建设工程能够尽快全面恢复，并减少进一步的损失，使其影响程度减至最小。

应急计划应包括的内容有：调整整个建设工程实施进度计划、材料与设备的采购计划、供应计划;全面审查可使用的资金情况;准备保险索赔的依据;确定保险索赔的额度;起草保险索赔报告;必要时需调整筹资计划等。

(3)风险转移。风险转移可分为非保险转移和保险转移两大类。

1)非保险转移。非保险转移又称为合同转移。建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况：

①建设单位将合同责任和风险转移给对方当事人。被转移者多数是施工单位。

②施工单位进行工程分包。

③第三方担保。第三方担保主要有建设单位付款担保、施工单位履约担保、预付款担保、分包单位付款担保、工资支付担保等。

与其他的风险对策相比，非保险转移的优点主要体现在：

一是可以转移某些不可保的潜在损失，如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的投资增加;

二是被转移者往往能较好地进行损失控制。

但是，非保险转移的媒介是合同，这就可能因为双方当事人对合同条款的理解发生分歧而导致转移失效。另外，在某些情况下，可能因被转移者无力承担实际发生的重大损失而导致仍然由转移者来承担损失。此外，非保险转移一般都要付出一定的代价，有时转移风险的代价可能会超过实际发生的损失，从而对转移者不利。

(4)风险自留。风险自留是指将建设工程风险保留在风险管理主体内部，通过采取内部控制措施等来化解风险。

2.风险监控

(1)风险监控的主要内容。风险监控是指跟踪已识别的风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。

风险管理计划实施后，风险控制措施必然会对风险的发展产生相应的效果。

(2)风险跟踪检查与报告

1)风险跟踪检查。跟踪风险控制措施的效果是风险监控的主要内容。

2)风险的重新估计。无论什么时候，只要在风险监控的过程中发现新的风险因素，就要对其进行重新估计。除此之外，在风险管理进程中，即使没有出现新的风险，也需要在工程进展的关键时段对风险进行重新估计。

3)风险跟踪报告。风险跟踪的结果需要及时地进行报告，报告通常供高层次的决策者使用。

因此，风险报告应该及时、准确并简明扼要，向决策者传达有用的风险信息，报告内容的详细程度应按照决策者的需要而定。

编制和提交风险跟踪报告是风险管理的一项日常工作，报告的格式和频率应视需要和成本而定。

价值支付系统应考虑以下内容：
(1)创造价值(Creating Value)。项目存在于更大的系统中，如政府机构、企业或合同安排中。为组织及利益相关者创造价值，运作项目的方式有:
① 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果。
② 做出积极的社会或环境贡献。
③ 提高效率、生产力、效果或响应能力。

④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡。
⑤维持以前的项目群、项目或业务运营所带来的收益。

(2)组织治理体系(Organizational Governance Systems)。组织治理体系包括监督控制、价值评估及决策能力等要素。组织治理体系与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、问题管理并支持决策。
(3)与项目有关的职能(Functions Associated withProjects)。包括:提供监督和协调;提出目标和反馈;引导和支持;运用专业知识开展工作;提供资源、业务方向和洞察;维持治理等。

(4)项目环境(ProjectEnvironment)。组织的内外部环境可能会对项目特征、利益相关者或项目团队产生有利、不利或中性的影响。组织的内部环境因素可能来自组织自身、项目组合、项目群、其他项目或这些来源的组合。组织的外部环境因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性影响。
(5)产品管理考虑因素(Product Management Considerations)。项目组合、项目群、项目与产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理是指将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品管理可以在产品生命周期(引人、成长、成熟到衰退)
的任何时点启动项目群或项目，以创建或增强特定组件、职能或功能。因此，产品管理可以表现为不同形式，包括:产品生命周期中的项目群管理、项目管理;项目群中的产品管理。