2. 启动阶段的主要问题和目标
我们一般把项目成熟度的演进划分成四个阶段，启动阶段、调整阶段、管理阶段和优化阶段。这是一个企业由完全非项目化的职能部门型体制向项目化的管理体制改制所必然要经历的几个过程。目前在项目化管理领域里，一些大型IT企业比较领先，特别是一些跨国IT企业，比如IBM，已经建立起了相对完善的项目化管理机制，并且仍然在不断的优化这一体系。而国内的大量企业则基本仍然停留在启动阶段。万事开头难，我们会重点来探讨在这一阶段会遇到的主要问题，以及努力的方向和目标。在启动阶段，企业以及项目经理经常遇到的问题主要集中在以下几个方面。
（1）责权不清在这一阶段项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺乏相应的权力，特别是在资金的使用上。很多企业的项目经理在实际项目管理中并不关心项目的成本，而成本却恰恰是项目成功的最关键因素之一，这往往是由于企业并没有把财权真正给到项目经理造成的。这么做的直接后果是，所有的财务预算、支出以及结算仍直接由高层主管负责，而项目经理只是在需要时向高层申请资金。这种做法使得资金的预算根本无法反映项目的实际计划，而项目计划与预算的脱节进一步使得企业层面的优化、风险控制、资源配置等等工作都没有可能进行。同时，一个对成本不关心的项目经理也是不可能真正合理地管理一个项目的，在没有成本控制的情况下，进度、风险、范围、乃至团队的建设都是不确定和无法计划的。
（2）不规范的项目管理方法与流程许多项目经理都有很强的技术背景，而技术出身的项目经理在某一特定领域往往有很强的优势，但同时也弱化了他们在管理层面的素质与职能，使得他们往往不能很好的以一个管理者的角色服务于项目。首先，这一类项目经理更关注产品（服务）中的技术环节，而容易忽视“管理”在项目中的重要作用，而这正是项目管理九大知识体系的核心目标。项目经理的核心价值应该在于项目的规划、团队的建设、风险的管理、协调与沟通等等方面，应该更多的关注与宏观的目标与方向的把握。而在细节上（特别是技术细节），应该运用自己的技术背景，给团队成员以相应的指导，确保每一个细节都有人在负责，而不是要由项目经理自己去解决所有的问题。另外，在技术层面过于强势的项目经理，往往会导致团队内部的不平衡，不利于项目中的“技术负责人”充分的发挥职责。作为项目经理，在项目团队中应该对“技术专家”给予充分的尊重，并在相关的各种决策上更加依赖于技术专家的判断。如果过多地用自身的技术背景甚至是地位优势对技术环节进行干预，必然会消弱“专家”在项目中的作用，使得他们难以对项目的产品（服务）进行整体的技术把握。
（3）企业管理层对项目管理的价值存在模糊的看法这一阻力更多的来自职能部门，以及公司的管理层。传统的模式中资源大都为职能部门所控制，而项目化的架构则要求项目经理对很多资源直接控制，在这一转型过程中必然会导致各种矛盾的产生。同时，项目化转型要求企业的管理模式发生根本改变，小到报表的格式、会议的组织，大到资源的分配、人事的调整，都要逐步的发生改变，而在这一过程中出现各种阻力则是非常正常的。一般来讲，在效益好的企业中进行这一调整遇到的阻力会更大，因为企业并没有足够的动力去进行这一变革。而市场竞争压力大，对自身的成本、效率有更高要求的企业，在这一变革上反而更容易达成共识。
在项目化的启动阶段遇到各种各样的问题都是正常和必然的，在这一阶段企业的管理层应该努力地解决上述各种问题，统一内部地共识。在这一过程中应该注意地几个问题是：
（1）循序渐进。这一过程是不可能一撅而就的，必须由上而下、由细节到整体地逐步推进。从报表地格式，到人事地布局，都应该逐步展开。一般以特定的部门进行试点是获得反馈、进行优化的必要过程。
（2）加强培训。通过培训主要达到两个目的，第一，统一公司内部的看法，让管理层认识到通过项目管理的方法，可以大幅度的优化内部的资源配置，降低风险，提高公司宏观决策的执行力度。第二，让项目经理和所有职能部门了解到项目管理的标准的方法论，逐步纠正以前以经验为主的管理方法，以统一的，标准的流程、方法对项目进行管理。同时逐步地将标准的方法论与企业的管理习惯进行融合，最终找到适合自身的项目管理体系。
（3）逐步建立强势的项目经理团队。在项目经理对项目负全责的同时，赋予项目经理足够的权力，特别是在财务和人事层面，项目经理应该能够对项目团队完全的控制。同时不断对项目经理进行培养，促使其提高沟通、协调与影响能力，形成强势的项目经理队伍。这在整个项目化改制过程中是至关重要的一步，项目经理是整个项目化体制中最为重要的环节。
