3.调整阶段的整体策略
在开始阶段的混乱逐渐改善以后，企业进入了项目化的调整阶段。这一阶段管理层的主要目标是强调跟踪与监控、制定规则与标准、多项目间的协调、部门间的有效沟通。
（1）跟踪与监控。在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进。逐步建立起“回报周期”（Reporting Cycle），以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制。
（2）制定规则与标准在这一阶段应当逐步建立起标准的项目管理工作流程和相应的基础设施，包括IT环境、企业知识库等等。对于“单项目”管理、多项目协调、汇报周期、资源申请、仲裁流程、变更控制等一系列环节都应该建立标准的管理规范和工作流程。这一流程的建立应该在宏观上完全符合项目管理的知识体系，但在操作层面上，则应该充分考虑到的企业的管理实践和运行现状，逐步地、分阶段地达到这一目的。
（3）多项目的协调在调整阶段，管理层开始有意识的开始多项目间的优化与协调，主要在资源的配置，资金的分配上，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。这一过程应该尽可能变成一个量化的，可一衡量的过程。通过一个整个管理层认可的权值系统对项目的重要性、优先级、紧迫性进行划分，以使资源得到更合理的使用。同时对于相互间有关联的项目，注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。
（4）部门间的沟通逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、以及项目与管理层之间的沟通与协调制度化、流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。
4. 管理阶段的标准化过程
在管理阶段，管理层应该更多地关注于在企业层面的优化与调整，包括以下三个方面：
（1）数据的整合与分析通过汇报周期（Reporting Cycle）的建立，公司的管理层可以逐步的获得所有项目的第一手数据，包括其进度、成本、范围的状态，以及其当前所面临的问题与挑战。企业应该建立起数据的分析机制与方法，以从这些数据中正确地得到项目地信息，找出其中存在地问题（特别是潜在地问题），并制定出相应地解决策略。这一过程并不一定是非常复杂的方法，定期的状态分析会（企业的多项目层面）、专项讨论会以及一些数据分析软件都可以是很好的分析方法。关键问题是如何正确、有效的获得和利用这些重要数据，并从其中找到问题，以此知道进一步策略的制定。
（2）质量标准的建立在企业层面建立起统一的质量标准，以此指导各个项目的质量方针。这里包括质量审计制度的建立（作为公司整体审计的一部分）。项目团队和项目经理负责项目的质量规划与实施，而在公司层面，通过质量标准对项目给予指导，同时通过审计手段，对项目质量计划的执行进行监督与控制，确保每一个项目的质量都在公司管理层制定的大的质量框架内实现。
（3）建立企业项目管理知识库模板与知识库的建立是企业项目管理成熟度的重要标志。各种类型的模板，包括WBS模板、进度网路图模板、风险模板等等，都是项目间知识传成的重要手段。事实上在每一个项目中都完全从零开始的进行规划与设计是完全不能想象的，也是非常浪费资源的。这就要求企业必须有完善的知识库体系，将各个项目中所获得的应用模板、知识经验、风险总结、失败与教训完整的记录下来，以使后来的项目能够更加高效、安全的实施，避免重复工作与资源的浪费，降低风险。企业知识库的建立依赖于完整、系统的工作流程，包括文档的收集与归档，问题的研究与记录以及项目各阶段的总结。可见在项目调整阶段中建立一个规范的工作流程是至关重要的。
