国际工程的成本管理

    到此，我们就可以对上述“参照系”-目标成本的设定作出结论：

    1．项目中标以后应该立即按照项目管理机构的设置和工程情况对boq表进行分解，编制初步的预算成本做为对项目管理监控的依据；

    2．作为一种长期成本决策，预算成本应该运用管理经济学的理论编制。即，进入预算的成本应该是“机会成本”，最终的结果是“经济利润”；

    3．工程进展到一定阶段后，应该根据工程的实际情况对预算成本进行修订，制定该项目最终的预算成本；

    4．大多数情况下"经济利润"会是负数，这是因为在激烈竞争的情况下，企业不可能在投标报价时实现"未来预期利润收入现值最大化"的目标；

    5．依据预算成本确定最终的目标成本，确定目标成本的原则应该是：正确分析项目执行阶段的实际可能性，在履约过程中，通过各种可能的手段，尽量实现“未来预期利润收入现值最大化”的目标。

    工程实施过程中的成本管理

    如前所述，巴罗塔（c-03）工程的现场成本管理是由成本控制办公室主持的。这个办公室的工作应该说是很有成效。三年中，每个月的成本控制报告能够准确的反映工地所有活动的实际成本状况，如果需要，成本控制办公室甚至可以立即提供某一个时刻、某一个部位的成本状况。

    问题在于，这样宝贵的资料应该怎样开发利用？这个问题在巴罗塔（c-03）工程中并没有真正解决。

    事实上，这些资料的作用有近期和远期两个方面。远期可以作为企业数据库的内容，用于企业定额的制定，成为投标报价的基础资料；近期可以用于指导工地现场管理，既包括施工管理过程中的成本监控和改进，也包括对索赔、变更等合同管理工作的指导和帮助。以下只对其近期作用作一些分析。 
 先让我们来看一下例子。以下是成本控制办公室提供的1997年11月-1998年12月，巴罗塔（c03）工程尾水渠大量大挖的月产量和平均成本的对照表：

    根据这个表中的资料，我们可以做一个以产量为x轴，以平均成本为y轴的坐标图。从图中我们可以看出：第一，月产量50万方以下和以上，资源配置显然有比较大的变化；第二，在坐标图中50万方这个点的两侧，折线有着大致相同的趋势。

    我们可以分别划出他们的趋势线：

    从以下两个图表中我们可以看到，起初平均成本随着产量的增加而降低，当月产量在40万方左右和月产量在70万方左右时，平均成本达到最低点，分别为每方1.2美元和每方1.02美元，之后，随着产量的继续上升，平均成本也开始增加。

    这种现象反映了一种普遍的规律，管理经济学已经做出了科学的总结：“起初平均变动成本随着产量的增加、投入要素的效率逐渐得到发挥而不断减少。但产量增加到一定程度后，由于边际报酬递减法则显著地起作用，平均变动成本会随产量的增加而增加。”

    显然，如果我们上面做的这项工作放在1997年的12月份去做，也就是说，在1997年11月完成55.5万方以后，立即依据当月成本控制资料（剔除一些偶然因素）作出上述判断，后面的开挖施工就会进入“自觉”的境地。成本控制工作对现场施工的指导作用就能真正发挥出来。