工程项目成本的全程控制

 
　　2.3　施工过程中的成本控制     
　　第一,重视施工进度与成本的关系,业主为了工程形象往往无视进度与成本的关系,要求施工方缩短工期,盲目地加快施工进度必然增加额外的人力、物力和财力消耗,导致工程项目成本增加。正确的做法是在保证要求工期的前提下尽量降低成本,在项目目标成本控制下尽量加快施工进度,二者是相互联系,相互制约的统一整体,不能孤立对待。第二,重视机械设备和建筑材料供应与成本的关系,由于资金具有时间价值,根据价值工程的原理,选择合适的机械设备,合理安排施工机械的调遣,有利于提高设备的利用率,减少机械使用费。在材料的购进和管理上应力求使资金占用率最低,建筑材料的库存会占用大量流动资金,应用一元回归预测法预测钢材等建筑材料未来的销售价格,和近期材料的使用量,通过综合考虑决定材料的最优库存。第三,施工方案的经济性分析是成本控制的重要环节,工期的长短,工程质量的好坏,材料的节约或浪费都与它有极大的关系。据笔者了解目前施工方案侧重技术可行性分析,参与的多为工程技术人员,经济分析较少,其中又以定性分析多,定量分析少,众所周知准确的经济分析需要定性与定量相结合。比如道路施工中土方调配问题及桥梁施工的钢筋下料问题都可以利用运筹学的原理定量分析寻求最优方案。又如,钢筋连接方式有电渣压力焊、绑条焊、人工绑扎三种,通过钢材用量、人工及耗电多方面权衡选用最优方案。利用价值工程的原理,根据价值工程的实施步骤对新方案进行评价,积极采用经济合理的技术措施,如笔者参与建设的沈阳公和斜拉桥跨越既有铁路线,按照设计方的指导性施工方案斜拉桥混凝土主梁应采用牵索挂篮施工,经过工程技术人员与成本分析人员的联合分析认为该方案施工周期长、材料消耗多、施工难度大、项目部多次认真比较后决定采用滑动模架法这种新方案施工斜拉桥主梁。实践证明:该方案满足了既不影响原有铁路线的运营又按期施工完大桥混凝土主梁的功能,同时克服了前种方案的缺点,缩短了工期,降低了成本。第四,项目成本管理是一个复杂的系统工程,它不仅仅是项目结束后,进行简单的会计成本分析、复核而是一个报考管理过程,因而要及时处理反馈许多繁杂的信息。目前国内的工程项目管理大多实行年、季、月计划的控制是相对“静态”的管理手段,缺点是信息滞后不能及时发现目标成本与实际成本的差异,也就不能及时采取措施在以后的施工中予以调整。国际上先进的成本管理经验值得借鉴,那就是必须构建一个完善的成本管理的信息系统,工程项目管理人员必须将每天耗用的人工数、材料数、机械台班数、工程成本等工程数据,通过计算机进行技术处理,与目标成本相对比,做出判断意见为组织者在后续施工中的决策提供依据。 项目管理者联盟，项目管理问题。
　　2.4　施工后期的成本控制      
　　施工后期由于人员的调整,造成项目部组织机构人员人心浮动,对成本控制难免有所放松,错失很多索赔的机会,经济索赔工作对项目降低成本增加效益十分重要。做好经济合同管理,重视索赔工作,经济合同是公司对业主或分包商的书面约定,也是项目结算、索赔的重要依据。首先在签订合同时,应力求订立符合政策,有利企业利益的条款,其次既要做好向业主和分包商的经济索赔工作,又要做好来自业主和分包商的反索赔工作。如在福州市金山大桥主墩施工时,施工承台的吊箱围堰已安装就位,钢筋也已绑扎完毕,由于设计方提出主墩桩基设计承载力不能满足要求需要加桩,不得不暂停施工,导致停工近两个月,并且需拆除已安装好的钢筋和吊箱围堰,给施工方造成很大的经济损失。根据合同条款施工单位提出了索赔要求,由于平时注重合同管理,相关文件、资料准备充分,索赔获得成功。再有完善事后分析检查机制度是实现下一轮成本控制管理目标的起点,工程竣工后分析成本超减原因,写出总结报告,为下一个项目的成本管理提供有益的参考。在项目快完工时,有些技术、经济管理人员常常被派驻其他项目,导致无专人对本项目进行总结,使得以后的工程项目有可能重复出现同样的成本控制问题而得不到改进。 
　　3　结语总之,影响项目成本的因素很多,如材料浪费多,发生事故、返工,周转资金占用量大,施工组织混乱等。因此,必须建立项目降本增效的激励机制,充分调动项目管理人员的积极性,努力培养成本控制的专业人才,制定和完善成本管理责任制和考核制度,项目部各职能部门做到信息畅通,协调一致,才能对项目成本全面进行监控和管理。