（二）工程代建制

（一）项目管理承包模式
1、PMC的类型
项目管理承包（PMC）可分为三种类型：

2、PMC管理模式的优越性
（1）通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。
（2）通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
（3）通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
（4）通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主方之间通常采用成本加奖励的合同计价方式。
（二）工程代建制
工程代建制是一种针对非经营性政府投资项目的建设实施组织方式，专业化的工程项目管理单位作为代建单位，在工程项目建设过程中按照委托合同的约定代行建设单位职责。
1、工程代建的性质
为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。
2、工程代建制与项目法人责任制的区别
（1）项目管理责任范围不同。
（2）项目建设资金责任不同。
（3）项目保值增值责任不同。
（4）适用的工程对象不同。

（一）总分包模式
1、总分包模式包括工程总承包、施工总承包、工程项目总承包管理模式等多种模式。
工程项目总承包管理模式：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。【2021】
2、采用总分包模式的特点
（1）有利于工程项目的组织管理。由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小。
（2）有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少的风险。
（3）有利于控制工程质量。
（4）有利于缩短建设工期。一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭接。
（5）对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
（6）对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。
（二）平行承包模式特点【2020、2017】★★
（1）有利于建设单位择优选择承包单位。
（2）有利于控制工程质量。
（3）有利于缩短建设工期。工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。
（4）组织管理和协调工作量大。
（5）工程造价控制难度大。一是总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施；二是招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加工程造价控制的难度。
（6）相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。
（三）联合体承包模式特点
（1）对建设单位而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
（2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。
（四）合作体承包模式特点
（1）建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。
（2）各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
（五）CM承包模式
组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。【2019】
1、CM承包模式的特点【2016】
（1）采用快速路径法施工。
（2）CM单位有代理型和非代理型两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。
（3）CM合同采用成本加酬金方式。
代理型合同采用简单的成本加酬金合同形式。
非代理型合同则采用保证最大工程费用加酬金（GMP）的合同形式。
2、CM承包模式在工程造价控制方面的价值。CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：
（1）与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。施工任务要进行多次分包，施工合同总价不是一次确定。
（2）CM单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比，CM单位与分包单位之间的合同价是公开的。
（3）GMP可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。

（一）直线制【2020、2017】★★
优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
缺点：由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
（二）职能制
优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
缺点：由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
（三）直线职能制
直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
缺点：这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（四）矩阵制★★★
特点【2020、2019】
优点：是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。
缺点：矩阵制组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。
1、强矩阵制组织形式【2021、2018】
强矩阵制项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目。项目经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责。其特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
2、中矩阵制组织形式
中矩阵制也称平衡矩阵。其特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
3、弱矩阵制组织形式【2016】
弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。即使有项目负责人，其角色也只是一个项目协调者或监督者，而不是一个管理者。同时，员工的绩效由职能部门经理进行考核。其特点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技术简单的工程项目。

项目管理承包(Project Management Contract, PMC)是指项目业主聘请专业的工程公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。被聘请的工程公司或咨询公司被称为项目管理承包商。采用PMC模式时，项目业主仅需保留很少部分项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商承担。

1、PMC的类型
项目管理承包（PMC）可分为三种类型：

2、PMC管理模式的优越性
（1）通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。
（2）通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
（3）通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
（4）通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主方之间通常采用成本加奖励的合同计价方式。

所谓全过程工程咨询，是指工程咨询方综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施阶段提供阶段性或整体解决方案的综合性智力服务活动。
这里的“工程咨询方”，可以是具备相应资质和能力的一家咨询单位，也可以是多家咨询单位组成的联合体。“委托方”可以是投资方、建设单位，也可以是运营单位。这种全过程工程咨询不仅强调工程项目投资决策、建设实施全过程，甚至可延伸至运营维护阶段，而且强调技术、经济和管理相结合的综合性咨询。对于有综合实力的工程造价咨询企业，可接受委托提供以投资管控为核心的全过程工程咨询服务。

1.设计招标-建造(DBB)模式
DBB (Design- Bid - Build)是- -种较传统的工程发承包模式，即建设单位分别与工程勘察设计单位、施工单位签订合同，工程勘察设计、施工任务分别由工程勘察设计单位、施工单位完成。DBB模式主要体现的是专业化分工，我国大部分工程项目都采用这种模式。

2.工程总承包模式
工程总承包有着丰富内涵，也有许多模式，DB (Design & Build) /EPC ( Engineering -Procurement - Construction)模式是其中常见的两种代表性模式。DB (设计-建造)模式是指从事工程总承包的单位受建设单位委托，按照合同约定，承担工程勘察设计和施工任务。而在EPC(设计采购施工)模式中，工程总承包单位还要负责材料设备的采购工作，且其中的设计(Engineering) 也不是一般意义上的工程设计，含有工艺流程设计、策划和管理等。

对于大型复杂工程项目，除实施工程总承包外，通常会有不止一-家承包单位。即使是工程施工也往往会有不止- -家施工承包单位。各承包单位之间的关系不同，会形成不同的承包模式。
1.平行承包模式
平行承包是指建设单位将工程项目划分为若干标段，分别发包给多个承包单位承担。
平行承包模式合同结构如图3. 2. 4所示，建设单位需要与多个承包单位分别签订合同，各承包单位之间的关系是平行的，无合同关系。

2.联合体承包模式
当工程项目规模巨大或技术复杂，建筑市场竞争激烈，由一-家承包单位总承包有困难时，可由几家单位联合起来形成联合体来承揽任务，以发挥各承包单位的特长和优势。联合体通常由一-家或 几家单位发起，经过协商确定各自承担的义务和责任等，签署联合体协议，建立联合体组织机构，产生联合体牵头单位(代表)，以联合体名义与建设单位签订工程承包合同。联合体承包模式合同结构如图3. 2. 5所示。

3.合作体承包模式
当工程项目包含专业工程类别多、数量大，或专业配套需要时，一家单位无力实行总承包，而建设单位又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家单位自愿成立一个合作体，然后以合作体名义与建设单位签订工程承包意向合同(也称基本合同)。达成协议后，各单位再分别与建设单位签订工程承包合同，并在合作体统- -计划、 指挥和协调下完成承包任务。合作体承包模式合同结构如图3. 2.6所示。

1. CM模式
CM (Construction Management)模式是指由建设单位委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径(Fast-Track) 的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。

2. Partnering 模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、新加坡等国家以及中国香港地区，近年来日益受到工程管理界的重视。
“Partnering”一词看似简单，但要准确地译成中文却比较困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，我国台湾地区学者则将其译为合作管理。

值得指出的是，Partnering 模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用， 如总分包模式、平行承包模式、CM模式等。

直线式是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线式组织机构如图3.2. 7所示。

优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
缺点：由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

职能式组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能式组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能式组织机构如图3. 2. 8所示。

优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
缺点：由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

直线职能式是吸收了直线式和职能式两种组织机构的优点而形成的一种组织机构形式。与职能式组织机构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次
之间按直线式原理构成直接上下级关系。直线职能式组织机构如图3.2.9所示。

优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
缺点：这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

矩阵式组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目(或产品) 设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构。矩阵式组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外的工程项目组织机构中工作。矩阵式组织机构如图3.2.10所示。

特点【2020、2019】
优点：是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。
缺点：矩阵制组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

1、强矩阵制组织形式【2021、2018】
强矩阵制项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目。项目经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责。其特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
2、中矩阵制组织形式
中矩阵制也称平衡矩阵。其特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
3、弱矩阵制组织形式【2016】
弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。即使有项目负责人，其角色也只是一个项目协调者或监督者，而不是一个管理者。同时，员工的绩效由职能部门经理进行考核。其特点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技术简单的工程项目。