ERP与MRPII的区别
MRPII ERP
管理范围 局限于企业内部资源 扩展到企业外部供应链的各环节
管理功能 主要应用于制造、分销与财务管理 把运输、仓库、质量、实验室、设备维修及备品配件管理纳入其中适应生产方式 单一生产方式 能支持混合型制造环境，满足多元化经营的要求，体现了精益生产、并行工程和敏捷生产的思想控制方式 强调以生产线为主的事中控制 强调以企业管理为主的事前控制，支持在线分析处理、售后服务及质量反馈综合性 - 可将经营的多企业、多地区和多国籍联系在一起应用面 主要应用于生产企业的管理 应用于生产企业、非生产企业、公益事业的企业。而且在计算机网络使用上大大加深了一步
例：与MRPII相比，ERP的（ ）。
A．管理范围更大
B管理功能更多
C管理方式更少
D应用面较小
答AB
总之，MRP是ERP的核心，而MRPII是ERP的重要组成部分，三者之间关系是逐步展开的，ERP还在继续发展提升。
内容：
在生产企业中使用的ERP主要包括相互联系的四大模块：
1．生产控制模块：是ERP的核心模块，主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。
2．物流管理模块：是实现生产运转的重要条件和保证，包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。
3．财务管理模块：是信息的归纳者，主要有会计核算和财务管理两部分。
4．人力资源管理模块：主要有人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等。
例：ERP中的（ ）模块是实现生产运转的重要条件和保证。
A． 生产控制
B． B物流管理
C． C财务管理
D． D人力资源管理
运行：包括以下四个阶段：
1．前期工作阶段：做可行性分析确定实施ERP，对相关主要人员进行培训，结合实际选择适合本企业的ERP软件。
2．实施准备阶段：成立组织、做基础数据准备以便录入、在此基础上安装调试软件系统、录入基础数据进行软件原型测试。
3．试验运行及实用化阶段：模拟运行并逐步到实用化、完善工作准则、验收分步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段。
4．更新和升级阶段：以保持时效性和先进性。
应用ERP应注意以下几点：首先一定要结合企业实际科学实施（最关键）；其次绝不可超越企业客观现实做力不从心的工作；第三要形成全过程、全员系统培训局面；第四要积极引进计算机网络专业人员，使他们既懂技术又熟悉管理。
二、丰田生产方式和看板管理
（一）丰田式生产管理概述
丰田生产管理（Toyota Production System,TPS）由日本丰田汽车公司的大野耐一主导创建的。这是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系，不仅是一种彻底追求生产过程合理性、有效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。最基本的理念就是从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。具体的思想和手段包括以下7点：
1．准时化生产：其基本思想是“只在需要的时间、按需要的数量、生产所需要的产品”。这种方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。
2．自动化：这是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了生产出百分之百合格的制品，此处的自动化含义指“自动化缺陷控制”，或将它称为“具有人类判断力的自动化”，丰田公司的“自我全数检验”正是建立于自动化缺陷控制的基础上。这主要通过三个主要的技术手段来实现，即异常情况的自动化检测、自动化停机和自动化报警。
准时化和自动化是丰田式生产管理的两大支柱。
3．标准化：标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。标准化作业指在标准周期时间内，把每一位多技术作业员所承担的一系列的多种作业标准化，包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，都用“标准作业组合表示”。
标准周期时间指各生产单元内（生产线上）生产一个单位的制成品所需要的时间=每日工作时间 / 每日的必要产量。
标准作业顺序用来指示多技能作业人员同时操作多台不同机床时应遵循的作业顺序。
标准在制品存量指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，包括仍在机器上加工的半成品。
标准化作业可归纳为以下要点：
1）每一个流程可看作一个计划，同时也是每个工厂人员的目标；
2）同一个流程必须用同样的方式来进行；
3）很容易发现并迅速解决问题
4）是一种保持品质、有效率及安全性高的方式；
5）计划是每个小组或小组长提出，因为他们是最了解自身工作内容
4．多技术作业员：指那些能够操作多种机床的生产作业工人。在由多道工序组成的U型生产单元内，一个多技能作业员按标准作业组合表依次操作机床，各工序的在制品必须在工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一人工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元，这种生产方式就是“单件生产单件传送”方式。它具有以下4个优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于人员的协作，可将各工序节省的零星工时集中起来以便整数削减多余生产人员从而提高劳动生产率。
5．看板管理：是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统，是让系统营运的工具。
看板有两种：取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，
生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
6．全员参加的现场改善活动
这是准时化生产体系最为基本的支撑，具备一种独特的动态自我完善的机制。
1）建立动态自我完善机制，表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”。
2）成立质量管理小组：由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，具有自主性、自发性、灵活性和持续性。
3）合理化建议制度：也称为“创造性思考制度”，征求大家的“好主意”来改善公司业务。
4）改善，再改善。丰田公司的根本正夫总结了六个要领：领导者本身也要从事改善；领导者要关心下属人员的改善活动；不要轻视微不足道的改善活动；要容忍改善活动的失败；越忙越是改善的好机会；改善无止境。
7．全面质量管理：全员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理成为确保产品质量的必要机制。“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根。
（二）看板管理
1．基本概念：可以说是JIT生产方式最显著的特点，但二者绝不能等同。JIT生产方式是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程。即从生产终点总装配线开始，依次由后道工序向前工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要时刻生产必要数量的必要零部件”。看板就在生产过程的各工序间传递着与取料和生产时间、数量、品种有关的信息。
2．主要功能：
1）生产及运送的工作指令。“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。
2）防止过量生产和过量运送：由于看板所表示的只是必要的量，“没有看板不能生产，也不能运送”，所以能做到自动防止过量生产及过量运送。
3）进行“目视管理”的工具。“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”，根据这一规则，现场管理人员对生产的优先顺序能一目了然，便于管理。
4）改善的工具：“不能把不良品送往后工序”的看板运用规则，可使问题暴露，采取改善措施解决。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，看板提供了一个朝这个方向迈进的工具。
3．看板种类：形式多样化，可是卡片、标志牌、运送零件小车、标签、生产线上各种颜色小球、信号灯、电视图像等。常用两种：取料看板和生产看板。
4．看板的使用规则：
1）不合格品不交后工序
2）后工序来取件
3）只生产后道工序领取的工件数量：超过看板规定的数量不生产，同时按看板出现的顺序生产。
4）均衡化生产：看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。
5）利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中，库存水平由看板数量来决定，用减少看板数量方法可减低库存水平。
例：下列不属于看板使用规则的是（ ）
A． 后工序来取件
B． B均衡化生产
C． C不合格品不交后工序
D． D供给后工序
答D。
