知识库/中级经济师 /波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析相关课程

本视频可免费试听30秒，看完整版请购买课程

波士顿矩阵分析考点解析

所属考试：中级经济师

授课老师：张金凤

所属科目：中级工商管理

考点标签：运用

所属章节：第一章　企业战略与经营决策/第二节　企业战略分析 /企业内部环境分析

所属版本：

波士顿矩阵分析介绍

波士顿矩阵：根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力。

波士顿矩阵分析
业务增长率	高	幼童区：投资转为明星产品，或不能转变明星产品则采用放弃战略	明星区：加大投资，扩大产品优势

	低↑	瘦狗区：清算战略、转向或放弃战略	金牛区：稳定战略，保持金牛产品的市场份额

		市场占有率：低→	高

专题更新时间：2025/08/01 14:32:33

波士顿矩阵分析考点试题

单选题 1.N产品的市场占有率低，业务增长率低。根据波士顿矩阵图，N产品处于（　　）。

A . 瘦狗区

B . 明星区

C . 幼童区

D . 金牛区

查看答案去答题练习

正确答案: A

答察解析: 本题考查的是波士顿矩阵对企业产品战略的分类方法。波士顿矩阵将企业的产品或业务单位按照市场增长率和市场占有率两个维度划分为四种类型：明星区（高市场占有率，高增长率）、金牛区（高市场占有率，低增长率）、幼童区（低市场占有率，高增长率）、瘦狗区（低市场占有率，低增长率）题干中“N产品的市场占有率低，业务增长率低”，即符合瘦狗区的典型特征。因此，N产品处于 A．瘦狗区。

多选题 2.波士顿矩阵图中符合业务增长率较高特征的战略业务单位分为（）。

A . 明星

B . 幼童

C . 金牛

D . 热狗

E . 瘦狗

查看答案去答题练习

正确答案: A

答察解析: 波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有战略单位分为：
（1）金牛区（业务增长率较低，但市场占有率较高）；
（2）瘦狗区（业务增长率和市场占有率均较低）；
（3）幼童区（业务增长率高，但市场占有率低）；
（4）明星区（业务增长率和市场占有率均较高）。
其中业务增长率较高的战略业务单元为“幼童”和“明星”。
因此，选项AB正确。CE选项不符合题意，D选项为干扰选项。

单选题 3.以下关于波士顿矩阵的描述，正确的是（　　）。

A . 波士顿矩阵通过产品成本和利润率两个维度，将企业产品划分为四类

B . 在波士顿矩阵中，明星类产品具有高市场增长率和高相对市场份额，通常需要大量投资以维持其地位

C . 瘦狗类产品具有高市场增长率但低相对市场份额，企业应加大投资以促进其增长

D . 金牛类产品具有低市场增长率和低相对市场份额，是企业稳定的利润来源

查看答案去答题练习

正确答案: B

答察解析: A选项错误，波士顿矩阵并非通过产品成本和利润率两个维度划分产品，而是通过市场增长率和相对市场份额两个维度。B选项正确，在波士顿矩阵中，明星类产品确实具有高市场增长率和高相对市场份额，这类产品通常处于快速增长的市场中，并且企业在该市场中占据领先地位，因此需要大量投资以维持其地位并进一步扩大市场份额。C选项错误，瘦狗类产品具有低市场增长率和低相对市场份额，这类产品通常处于衰退的市场中，并且企业在该市场中的竞争力较弱，企业应考虑缩减投资或退出该市场，而非加大投资。D选项错误，金牛类产品具有低市场增长率和高相对市场份额，这类产品通常处于成熟的市场中，并且企业在该市场中占据主导地位，能够为企业带来稳定的现金流和利润，而非低相对市场份额。

单选题 4.N产品的市场占有率低，业务增长率低。根据波士顿矩阵图，N产品处于（）。

A . 瘦狗区

B . 明星区

C . 幼童区

D . 金牛区

查看答案去答题练习

正确答案: A

答察解析: 选项A正确，瘦狗区的产品业务增长率和市场占有率均较低。
选项B错误：明星区的产品业务增长率和市场占有率均较高。
选项C错误：幼童区的产品业务增长率高但市场占有率低。
选项D错误：金牛区的产品业务增长率低但市场占有率高。

单选题 5.根据波士顿矩阵，瘦狗类业务应采取的理智战略是（）。

A . 成本领先战略

B . 稳定战略

C . 紧缩战略

D . 成长战略

查看答案去答题练习

正确答案: C

答察解析: 此题考查瘦狗类业务应对策略。
瘦狗类业务的特点是具有较低的业务增长率和较低的市场占有率。一般来说,理智的战略是清算战略，如果有可能,也可采取转向或放弃战略。转向战略、放弃战略、清算战略都属于紧缩战略类型。
因此，选项C正确。
A选项错误，成本领先战略又称低成本战略，此战略下，企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。
B选项错误，稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略
D选项错误，成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，追求更高目标的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、国际化经营战略等。

大咖讲解：波士顿矩阵分析

郑伟

中级经济师

高级经济师

德国科隆大学经济学博士，就职于北京外国语大学国际教育学院，双语经济学教师。本人学识渊博，底蕴深厚。课堂富有激情，能带动学员学习思维，幽默风趣的大叔型魅力男神。

查看老师课程

张金凤

中级经济师

经济学硕士，CPA，从事经济类教学多年，专注“中级经济师”、“财会类资格考试”等培训，参与经济师课程研发与书籍编写。

查看老师课程

企业外部环境分析

（一）宏观环境分析

宏观环境：又称一级环境，指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。

PESTEL分析	内容
政治环境	指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等。
经济环境	指企业所在地区或国家经济发展的概况，主要包括：（1）宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。（2）微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
社会环境	指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。
科技环境	指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。
生态环境	指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。
法律环境	指企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规。

（二）行业环境分析

1、行业生命周期分析

阶段	行业特点	市场特点	竞争程度	关键职能
形成期	产品刚出现，有较多小企业	刚形成	压力小不激烈	研究开发、工程技术
成长期	产品已较完善，行业规模扩大，经营不善的企业已开始退出	迅速扩大，销售额和利润迅速增长	日趋激烈	市场营销、生产管理（提高质量、降低成本）
成熟期	只留下少量大企业，合并、兼并大量出现	趋于饱和，销售额难以增长	异常激烈	产品成本控制、市场营销
衰退期	行业规模缩小，留下的企业越来越少（夕阳行业）	萎缩	依然残酷	--

2、行业竞争结构分析

“五力模型”分析法
（1）潜在进入者的威胁	①威胁大小影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度（进入市场的障碍包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等） ②新企业进入行业的影响因素：进入者主观估计进入所能带来的潜在利润、所需花费的代价、承担的风险
（2）行业中现有企业间的竞争	①行业内现有企业的竞争激烈程度：取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。 ②现有企业之间的竞争表现：价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
（3）替代品的威胁	威胁表现：替代品对企业产品价格的限制。
（4）购买者的谈判能力	买方具有较强的谈判能力的情形： ①购买供应者的大部分产品或服务； ②具有自主生产该产品的潜力（后向一体化）； ③有许多可供替代的供应者； ④转向其他供应者的费用极低。
（5）供应者的谈判能力	供应者有较强的谈判能力的情形： ①供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多； ②没有替代品； ③供应者能够进行深加工而与购买者竞争（前向一体化）； ④购买者只购买供应者产品的一小部分。

3、战略群体分析

战略群体：指一个产业内执行同样或相似战略特征或地位的一组企业。

行业中战略群体的竞争：

（1）战略群体内的竞争：在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。

（2）战略群体间的竞争：在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体问就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。

（三）外部因素评价矩阵

1、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。

2、使用步骤：

（1）列出关键因素。分为机会和威胁两大类，总数控制在10-20个。

（2）赋予每个因素以权重，权重取值由0（不重要）到1（非常重要），权重总和必须等于1

（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反映程度，为各关键因素进行评分，评分以企业为基准，分值范围为“1-4”：

4：代表很好；3：代表反应超过平均水平；2：代表反应为平均水平；1：代表反应很差

（4）计算每个因素的加权分数（评分×权重）

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数

（6）评价原则：总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：

低于2.5：对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化。

高于2.5：企业对外部影响因素能作出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。

高频

企业内部环境分析

（一）企业核心竞争力分析

核心竞争力：是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力

内容

体现

（1）关系竞争力：指企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。

包括：企业所在产业的发展状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。

（2）资源竞争力：指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”。

包括：外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。

（3）能力竞争力：指能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。

如：企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等

特征

①价值性

②异质性

③延展性

④持久性（指无形资源的持久性）

⑤难以转移性

⑥难以复制性

（二）价值链分析

价值链	内容
含义	企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
要素	（1）基本活动：企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成本储运、市场营销和售后服务五种活动。（2）辅助活动：指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。（基本活动与商品实体加工流转相关，环环相扣，是企业基本的价值增值活动。）
分析方法	（1）单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。（2）综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。

（三）波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析
业务增长率	高	幼童区：投资转为明星产品，或不能转变明星产品则采用放弃战略	明星区：加大投资，扩大产品优势

	低↑	瘦狗区：清算战略、转向或放弃战略	金牛区：稳定战略，保持金牛产品的市场份额

		市场占有率：低→	高

（四）内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵（IFE）：是一种对内部因素进行分析的工具，步骤如下（对比外部因素评价矩阵）

建立步骤：

1、列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。

2、给每个因素以权重，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等于1。

3、为各关键因素的进行评分。评分以企业为基础，而权重则以行业为基准：

1分：代表重要劣势；2分：代表次要劣势；3分：代表次要优势；4分：代表重要优势

【注释】优势的评分必须是4或3，劣势的评分必须是1或2

4、计算每个因素的加权分数（评分×每个因素的权重）

5、计算企业的总加权分数（所有因素的加权分数相加）

6、评价原则：总加权分数范围从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：

低于2.5：企业的内部状况处于弱势

高于2.5：企业的内部状况处于强势

【注】加权总分越高，企业的竞争地位越强

高频

企业综合分析

分析方法： SWOT分析法。（最早产生于19世纪60年代，是用来评估企业的优势、劣势、外部环境的机会和威胁的一种方法。）

运用SWOT分析法进行企业综合分析的步骤：

SWOT分析法
1、分析环境因素	（1）外部环境因素（客观因素）
	机会			威胁
	指环境中对企业有利的因素。如：政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。			指环境中对企业不利的因素。如：新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。
	（2）内部环境因素（主观因素）
	优势		劣势
	指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如：企业具有一项专有技术或技能，有宝贵的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。		指企业缺少的条件或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手。如：企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。
2、构造SWOT矩阵	根据调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁雅俗，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵。
3、战略方案的制定与选择		内部分析
	外部分析	优势S			劣势W
	机会O	SO战略：使用优势，利用机会			WO战略：克服劣势，利用机会
	威胁T	ST战略：使用优势，避免威胁			WT战略：克服劣势，避免威胁

高频

宏观环境分析

宏观环境分析

宏观环境：又称一级环境，指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。

PESTEL分析	内容
政治环境	指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等。
经济环境	指企业所在地区或国家经济发展的概况，主要包括：（1）宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。（2）微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
社会环境	指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。
科技环境	指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。
生态环境	指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。
法律环境	指企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规。

高频

行业环境分析

行业环境分析

1、行业生命周期分析

阶段	行业特点	市场特点	竞争程度	关键职能
形成期	产品刚出现，有较多小企业	刚形成	压力小不激烈	研究开发、工程技术
成长期	产品已较完善，行业规模扩大，经营不善的企业已开始退出	迅速扩大，销售额和利润迅速增长	日趋激烈	市场营销、生产管理（提高质量、降低成本）
成熟期	只留下少量大企业，合并、兼并大量出现	趋于饱和，销售额难以增长	异常激烈	产品成本控制、市场营销
衰退期	行业规模缩小，留下的企业越来越少（夕阳行业）	萎缩	依然残酷	--

2、行业竞争结构分析

“五力模型”分析法
（1）潜在进入者的威胁	①威胁大小影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度（进入市场的障碍包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等） ②新企业进入行业的影响因素：进入者主观估计进入所能带来的潜在利润、所需花费的代价、承担的风险
（2）行业中现有企业间的竞争	①行业内现有企业的竞争激烈程度：取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。 ②现有企业之间的竞争表现：价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
（3）替代品的威胁	威胁表现：替代品对企业产品价格的限制。
（4）购买者的谈判能力	买方具有较强的谈判能力的情形： ①购买供应者的大部分产品或服务； ②具有自主生产该产品的潜力（后向一体化）； ③有许多可供替代的供应者； ④转向其他供应者的费用极低。
（5）供应者的谈判能力	供应者有较强的谈判能力的情形： ①供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多； ②没有替代品； ③供应者能够进行深加工而与购买者竞争（前向一体化）； ④购买者只购买供应者产品的一小部分。

3、战略群体分析

战略群体：指一个产业内执行同样或相似战略特征或地位的一组企业。

行业中战略群体的竞争：

（1）战略群体内的竞争：在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。

（2）战略群体间的竞争：在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体问就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。

高频

经营和竞争环境分析

1、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。

2、使用步骤：

（1）列出关键因素。分为机会和威胁两大类，总数控制在10-20个。

（2）赋予每个因素以权重，权重取值由0（不重要）到1（非常重要），权重总和必须等于1

（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反映程度，为各关键因素进行评分，评分以企业为基准，分值范围为“1-4”：

4：代表很好；3：代表反应超过平均水平；2：代表反应为平均水平；1：代表反应很差

（4）计算每个因素的加权分数（评分×权重）

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数

（6）评价原则：总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：

低于2.5：对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化。

高于2.5：企业对外部影响因素能作出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。

高频

企业核心竞争力分析

核心竞争力

内容

体现

（1）关系竞争力：指企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。

包括：企业所在产业的发展状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。

（2）资源竞争力：指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”。

（3）能力竞争力：指能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。

如：企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等

特征

①价值性

②异质性

③延展性

④持久性（指无形资源的持久性）

⑤难以转移性

⑥难以复制性

高频

价值链分析

价值链分析

价值链	内容
含义	企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
要素	（1）基本活动：企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成本储运、市场营销和售后服务五种活动。（2）辅助活动：指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。（基本活动与商品实体加工流转相关，环环相扣，是企业基本的价值增值活动。）
分析方法	（1）单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。（2）综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。