波士顿矩阵分析
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波士顿矩阵分析考点解析
波士顿矩阵分析介绍
波士顿矩阵：根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力。
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波士顿矩阵分析 |
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业务增长率 |
高 |
幼童区：投资转为明星产品，或不能转变明星产品则采用放弃战略 |
明星区：加大投资，扩大产品优势 |
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低↑ |
瘦狗区：清算战略、转向或放弃战略 |
金牛区：稳定战略，保持金牛产品的市场份额 |
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市场占有率： 低→ |
高 |
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波士顿矩阵分析考点试题
大咖讲解：波士顿矩阵分析
企业外部环境分析
（一）宏观环境分析
宏观环境：又称一级环境，指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。
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PESTEL分析 |
内容 |
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政治环境 |
指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。 包括：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等。 |
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经济环境 |
指企业所在地区或国家经济发展的概况，主要包括： （1）宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 （2）微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 |
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社会环境 |
指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。 |
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科技环境 |
指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。 |
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生态环境 |
指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。 |
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法律环境 |
指企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规。 |
（二）行业环境分析
1、行业生命周期分析
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阶段 |
行业特点 |
市场特点 |
竞争程度 |
关键职能 |
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形成期 |
产品刚出现，有较多小企业 |
刚形成 |
压力小 不激烈 |
研究开发、工程技术 |
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成长期 |
产品已较完善，行业规模扩大，经营不善的企业已开始退出 |
迅速扩大，销售额和利润迅速增长 |
日趋激烈 |
市场营销、生产管理（提高质量、降低成本） |
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成熟期 |
只留下少量大企业，合并、兼并大量出现 |
趋于饱和，销售额难以增长 |
异常激烈 |
产品成本控制、市场营销 |
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衰退期 |
行业规模缩小，留下的企业越来越少（夕阳行业） |
萎缩 |
依然残酷 |
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2、行业竞争结构分析
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“五力模型”分析法 |
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（1）潜在进入者的威胁 |
①威胁大小影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度 （进入市场的障碍包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等） ②新企业进入行业的影响因素：进入者主观估计进入所能带来的潜在利润、所需花费的代价、承担的风险 |
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（2）行业中现有企业间的竞争 |
①行业内现有企业的竞争激烈程度：取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。 ②现有企业之间的竞争表现：价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 |
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（3）替代品的威胁 |
威胁表现：替代品对企业产品价格的限制。 |
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（4）购买者的谈判能力 |
买方具有较强的谈判能力的情形： ①购买供应者的大部分产品或服务； ②具有自主生产该产品的潜力（后向一体化）； ③有许多可供替代的供应者； ④转向其他供应者的费用极低。 |
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（5）供应者的谈判能力 |
供应者有较强的谈判能力的情形： ①供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多； ②没有替代品； ③供应者能够进行深加工而与购买者竞争（前向一体化）； ④购买者只购买供应者产品的一小部分。 |
3、战略群体分析
战略群体：指一个产业内执行同样或相似战略特征或地位的一组企业。
行业中战略群体的竞争：
（1）战略群体内的竞争：在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。
（2）战略群体间的竞争：在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体问就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。
（三）外部因素评价矩阵
1、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。
2、使用步骤：
（1）列出关键因素。分为机会和威胁两大类，总数控制在10-20个。
（2）赋予每个因素以权重，权重取值由0（不重要）到1（非常重要），权重总和必须等于1
（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反映程度，为各关键因素进行评分，评分以企业为基准，分值范围为“1-4”：
4：代表很好；3：代表反应超过平均水平；2：代表反应为平均水平；1：代表反应很差
（4）计算每个因素的加权分数（评分×权重）
（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
（6）评价原则：总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：
低于2.5：对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化。
高于2.5：企业对外部影响因素能作出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。
企业内部环境分析
（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力：是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
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核心竞争力 |
内容 |
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体现 |
（1）关系竞争力：指企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。 包括：企业所在产业的发展状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。 （2）资源竞争力：指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”。 包括：外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。 （3）能力竞争力：指能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。 如：企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等 |
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特征 |
①价值性 ②异质性 ③延展性 ④持久性（指无形资源的持久性） ⑤难以转移性 ⑥难以复制性 |
（二）价值链分析
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价值链 |
内容 |
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含义 |
企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 |
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要素 |
（1）基本活动：企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成本储运、市场营销和售后服务五种活动。 （2）辅助活动：指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。 （基本活动与商品实体加工流转相关，环环相扣，是企业基本的价值增值活动。） |
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分析方法 |
（1）单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。 （2）综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。 |
（三）波士顿矩阵分析
波士顿矩阵：根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力。
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波士顿矩阵分析 |
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业务增长率 |
高 |
幼童区：投资转为明星产品，或不能转变明星产品则采用放弃战略 |
明星区：加大投资，扩大产品优势 |
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低↑ |
瘦狗区：清算战略、转向或放弃战略 |
金牛区：稳定战略，保持金牛产品的市场份额 |
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市场占有率： 低→ |
高 |
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（四）内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵（IFE）：是一种对内部因素进行分析的工具，步骤如下（对比外部因素评价矩阵）
建立步骤：
1、列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。
2、给每个因素以权重，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等于1。
3、为各关键因素的进行评分。评分以企业为基础，而权重则以行业为基准：
1分：代表重要劣势；2分：代表次要劣势；3分：代表次要优势；4分：代表重要优势
【注释】优势的评分必须是4或3，劣势的评分必须是1或2
4、计算每个因素的加权分数（评分×每个因素的权重）
5、计算企业的总加权分数（所有因素的加权分数相加）
6、评价原则：总加权分数范围从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：
低于2.5：企业的内部状况处于弱势
高于2.5：企业的内部状况处于强势
【注】加权总分越高，企业的竞争地位越强
企业综合分析
分析方法： SWOT分析法。（最早产生于19世纪60年代，是用来评估企业的优势、劣势、外部环境的机会和威胁的一种方法。）
运用SWOT分析法进行企业综合分析的步骤：
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SWOT分析法 |
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1、分析环境因素
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（1）外部环境因素（客观因素） |
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机会 |
威胁 |
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指环境中对企业有利的因素。 如：政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。 |
指环境中对企业不利的因素。 如：新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。 |
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（2）内部环境因素（主观因素） |
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优势 |
劣势 |
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指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如：企业具有一项专有技术或技能，有宝贵的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。 |
指企业缺少的条件或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手。 如：企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。 |
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2、构造SWOT矩阵 |
根据调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁雅俗，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵。 |
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3、战略方案的制定与选择
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内部分析 |
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外部分析 |
优势S |
劣势W |
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机会O |
SO战略： 使用优势，利用机会 |
WO战略： 克服劣势，利用机会 |
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威胁T |
ST战略： 使用优势，避免威胁 |
WT战略： 克服劣势，避免威胁 |
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宏观环境分析PESTEL
宏观环境分析
宏观环境：又称一级环境，指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。
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PESTEL分析 |
内容 |
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政治环境 |
指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。 包括：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等。 |
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经济环境 |
指企业所在地区或国家经济发展的概况，主要包括： （1）宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 （2）微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 |
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社会环境 |
指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。 |
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科技环境 |
指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。 |
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生态环境 |
指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。 |
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法律环境 |
指企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规。 |
行业环境分析
行业环境分析
1、行业生命周期分析
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阶段 |
行业特点 |
市场特点 |
竞争程度 |
关键职能 |
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形成期 |
产品刚出现，有较多小企业 |
刚形成 |
压力小 不激烈 |
研究开发、工程技术 |
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成长期 |
产品已较完善，行业规模扩大，经营不善的企业已开始退出 |
迅速扩大，销售额和利润迅速增长 |
日趋激烈 |
市场营销、生产管理（提高质量、降低成本） |
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成熟期 |
只留下少量大企业，合并、兼并大量出现 |
趋于饱和，销售额难以增长 |
异常激烈 |
产品成本控制、市场营销 |
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衰退期 |
行业规模缩小，留下的企业越来越少（夕阳行业） |
萎缩 |
依然残酷 |
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2、行业竞争结构分析
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“五力模型”分析法 |
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（1）潜在进入者的威胁 |
①威胁大小影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度 （进入市场的障碍包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等） ②新企业进入行业的影响因素：进入者主观估计进入所能带来的潜在利润、所需花费的代价、承担的风险 |
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（2）行业中现有企业间的竞争 |
①行业内现有企业的竞争激烈程度：取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。 ②现有企业之间的竞争表现：价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 |
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（3）替代品的威胁 |
威胁表现：替代品对企业产品价格的限制。 |
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（4）购买者的谈判能力 |
买方具有较强的谈判能力的情形： ①购买供应者的大部分产品或服务； ②具有自主生产该产品的潜力（后向一体化）； ③有许多可供替代的供应者； ④转向其他供应者的费用极低。 |
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（5）供应者的谈判能力 |
供应者有较强的谈判能力的情形： ①供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多； ②没有替代品； ③供应者能够进行深加工而与购买者竞争（前向一体化）； ④购买者只购买供应者产品的一小部分。 |
3、战略群体分析
战略群体：指一个产业内执行同样或相似战略特征或地位的一组企业。
行业中战略群体的竞争：
（1）战略群体内的竞争：在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。
（2）战略群体间的竞争：在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体问就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。
外部因素评价矩阵
1、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。
2、使用步骤：
（1）列出关键因素。分为机会和威胁两大类，总数控制在10-20个。
（2）赋予每个因素以权重，权重取值由0（不重要）到1（非常重要），权重总和必须等于1
（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反映程度，为各关键因素进行评分，评分以企业为基准，分值范围为“1-4”：
4：代表很好；3：代表反应超过平均水平；2：代表反应为平均水平；1：代表反应很差
（4）计算每个因素的加权分数（评分×权重）
（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
（6）评价原则：总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：
低于2.5：对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化。
高于2.5：企业对外部影响因素能作出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。
企业核心竞争力分析
核心竞争力：是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
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核心竞争力 |
内容 |
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体现 |
（1）关系竞争力：指企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。 包括：企业所在产业的发展状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。 （2）资源竞争力：指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”。 包括：外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。 （3）能力竞争力：指能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。 如：企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等 |
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特征 |
①价值性 ②异质性 ③延展性 ④持久性（指无形资源的持久性） ⑤难以转移性 ⑥难以复制性 |
价值链分析
价值链分析
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价值链 |
内容 |
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含义 |
企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 |
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要素 |
（1）基本活动：企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成本储运、市场营销和售后服务五种活动。 （2）辅助活动：指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。 （基本活动与商品实体加工流转相关，环环相扣，是企业基本的价值增值活动。） |
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分析方法 |
（1）单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。 （2）综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。 |
内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵（IFE）：是一种对内部因素进行分析的工具，步骤如下（对比外部因素评价矩阵）
建立步骤：
1、列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。
2、给每个因素以权重，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等于1。
3、为各关键因素的进行评分。评分以企业为基础，而权重则以行业为基准：
1分：代表重要劣势；2分：代表次要劣势；3分：代表次要优势；4分：代表重要优势
【注释】优势的评分必须是4或3，劣势的评分必须是1或2
4、计算每个因素的加权分数（评分×每个因素的权重）
5、计算企业的总加权分数（所有因素的加权分数相加）
6、评价原则：总加权分数范围从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5：
低于2.5：企业的内部状况处于弱势
高于2.5：企业的内部状况处于强势
【注】加权总分越高，企业的竞争地位越强