第三章 培训与开发【在线测试】
第四节 员工培训效果评估
第三单元 员工培训评估方法与应用
【学习目标】
通过学习，明确非正式评估与正式评估、建设性评估和总结性评估，以及定性评估与定量评估的内容．掌握培训定性与定量的评估、受训者培训成果的评估、培训主管业绩的评估，以及培训师综合评估的程序和方法，并能够按要求撰写培训评估报告。
【知识要求】
培训评估方式方法的分类
(一)非正式评估与正式评估
1．非正式评估
非正式评估是指评估者依据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明。
虽然非正式的培训评估是建立在评估者的主观看法上，但在有些时候能够发挥很大的作用。尤其是在对培训者与培训对象之间的关系以及培训对象对待评估的态度等问题作出评估时。
非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，从而在某种意义上，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；它的另一个优点在于方便易行。几乎不需要耗费什么额外的时间和资源，从成本收益的角度来看是很值得的。另外，不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化．因为这些态度在非正式场合更容易表现出来，能使培训者发现意料不到的结果。
2．正式评估
在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。在正式评估中，对评估者自身素质的要求降低了，起关键作用的因素不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。在长期实践中，评估研究的先驱者们已经发展了一套成熟的评估方案和测试工具。值得注意的是．即使在一些正式的评估中，也并不是完全排除了评估者主观因素的影响。例如．要对培训对象在培训中的满意度以及他们工作态度的变化等问题作出评价时。
正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。
(二)建设性评估和总结性评估
1．建设性评估
建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
培训过程中的建设性评估作为培训项目改进的依据，优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。
2．总结性评估
总结性评估是指在培训结束时，为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作出评价而进行的评估。这种评估经常是正式和客观的。当进行总结性评估时必须注意，培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的，这不仅是对于培训者而言。同时也包括受训者在内。在培训之前，可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的。
(三)定性评估与定量评估
1．培训定性评估
培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前，国内大多数企业采用这类培训评估方法。定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验的存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。
定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
2．培训定量评估
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法是通过对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度，以及企业收益多少给出数据解释，在调查研究和统计分析的基础上，揭示并阐述员工劳动行为改变、技能形成、素质提高等方面的规律性，从培训评估的定量分析中得到启发，然后以描述形式来说明结论。企业在培训中所获得的成果，主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
【能力要求】
一、培训评估的定性定量方法
(一)定性评估法
1．目标评估法
目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较；得出培训效果。
2．关键人物评估法
所谓的关键人物是指与受训者在工作上接触较为密切的人。如上级、同事、下级或者顾客等。研究发现在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。
3．比较评估法
即将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。根据比较的不同依据和方面可以分为以下四种：
(1)事前事后评估法。主要是在参加培训前后．对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。
(2)纵向对比评估法。是将评估对象放在自身的发展过程中，进行历史的和现实的比较，看其发展的相对位置是进步了还是退步了。其效果是增强了还是削弱了。
(3)横向比较评估法。是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别．看其相对水平的高低和效果的差异。
(4)达标评估方法。就是在被评对象之外，确定一个客观的标准．评价时，将评估对象与客观标准进行比较，衡量评估对象达到客观标准的程度，并依照其程度分出高低等级来决定取舍。
4．报考评估法
报考评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，根据其原有基础，观察目前状况及其发展的潜力和趋势。实施报考评估符合评估的连续性原则。强调报考评估，并不否定静态评估，而是与静态评估即对评估对象暂时的稳定状态，如在某一时刻的现实表现、已达到的水平或已具备的条件进行测评相结合，以对评估对象作出科学评估。
5．访谈法
访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应：了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性看法；检查受训者将培训内容在工作中应用的程度；了解影响培训成果转化的工作环境因素；了解受训者对培训的感觉和态度；帮助受训者设立个人发展目标；比较组织战略和培训之间的一致性：为下一步的问卷调查做准备等。
访谈法的具体步骤如下：
(1)明确你要采集的信息。
(2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
(3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
(4)全面实施。
(5)进行资料分析，编写调查信息报告。
6．座谈法
将受训者召集到一起．开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早地评估可能很难得到有效的信息。
(二)定量评估法
1．问卷调查评估法
问卷调查评估法主要用于对培训项目中培训内容、培训课程、培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查评估，如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
问卷调查评估法的具体步骤是：①明确你要通过问卷调查了解什么信息。②设计问卷。
(1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷提问的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题；从不熟悉的问题到不太熟悉的问题：将同类问题放到一起；按事件发生的顺序安排问题的顺序。
(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式(参见表3—18)两种，前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。
(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
(4)问题的形式。问题的形式主要有二选一、多选一(参见表3—19)、量表(参见表3—20)。表3—21是某公司在培训项目结束时，由员工填写的一份征求意见表，可供读者参考。
(5)培训评估问卷的类型
采用问卷方式进行培训评估，主要有知识与态度、行为表现两种问卷。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。知识与态度、行为表现问卷是对学员培训前、后的知识与态度、行为表现进行调查的问卷，由培训师根据课程内容设计，一般为40～50个问题，每个课程单元对应5个问题左右，问题提问一般采用如下结构：
①知识方面的调查问卷(简称KA问卷)，采用“我+清楚／了解／明白／知道+问题提问”的形式。
②态度、行为表现方面的调查问卷(简称BP问卷)，采用“我+认为／觉得／经常／很少+问题提问”的形式。KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交给培训师，作为对学员的学前了解与评估的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
BP问卷是对学员培训前、后的行为表现进行调查的问卷，主要分为两种：一种是由学员填写的问卷，简称BP—S问卷①：另一种是由学员直属主管填写的问卷，简称BP—B问卷②。问卷也是由培训师根据课程内容设计，一般为40～50个问题，每个课程单元对应约5个问题。一般采用“我+会／能够／做得到+问题提问”的形式。其中，BP—S问卷与BP_B问卷在培训前分别由学员及其直属主管填写。并在培训后3个月，由学员及其直属主管再次填写。BP—S问卷和BP—B问卷可以和绩效管理有机地结合，问卷中的内容均可参考企业现有绩效考评制度规定的指标和标准。由负责考评的主管与被考评人共同确定，如个人知识、态度、行为表现与胜任能力方面的提升目标等，也可以与培训课程内容结合在一起通盘考虑。
③测试问卷。在问卷全面实施之前进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
④正式开展调查。
⑤进行资料分析，编写调查信息报告。
2．收益评估法
企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评估法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
3．6 sigma评估法
6 sigma评估法主要关注的是一段时间内公司培训的满意度。它将调查对象分为三类(一般员工、管理干部、培训工作者)在全公司范围内进行内容不同的调查，再根据调查数据，进行分析。首先建立一个“培训效果产品／问题结构树”，并在此基础上建立培训效果模型。
在公式中：
E为培训有效性：
Ei为培训有效性的具体体现，如E1是培训推动战略的符合程度，E2是培训对完成岗位工作的帮助，E3是培训对个人职业发展的帮助；
(三)综合评估法
1．硬指标与软指标结合的评估法
硬指标的分析为培训成本收益评估，培训的成本收益分析模型多采用成本收益分析模型，分析培训的收益性，即：R=TR／TC公式(2)
或者：R=(TR—TC)／TC公式(3)
公式中：
R为成本收益率；
豫为培训获得的收益：
TC为培训投入的成本。
R>1，则说明培训可取；R≤1，说明培训不可取，除非培训给企业带来非显现的收益。
软指标的分析主要为员工满意度和顾客满意度。员工满意度的评估包括以下几个方面：员工对培训的意见反馈、员工对所学知识技能的掌握程度、员工受训后的工作态度、工作行为的变化即培训前后员工流失率的变化。顾客满意度的评价可从产品质量、交货期、次品率、客户的投诉情况、顾客在使用产品或服务的过程中提供的反馈意见以及订单的多少等几方面人手。
2．集体讨论评估法
集体讨论评估法是采取集体舆论评议、群体表决等方式，对评估对象做出评价和估量。其具体做法是由评估工作领导部门的成员有和关评估工作业务人员参加，适当邀请有关人员提出各方面的意见，进而针对评估指标对评估对象进行打分。
3．绩效评估法
绩效评估法由绩效分析法衍生而来的，主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。以受训者培训前的绩效记录为基础，在培训结束3个月或半年后，对照以前的绩效记录对受训者进行绩效考核．一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心，分定量目标和定性目标。过程考核主要反映员工的工作现状，通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。
4．内省法
内省法是由美国心理学家乔治·凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法．因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训效果。内省法的具体步骤如下：
(1)准备工作
①确定分析主题。内省法的分析主题应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么?
②准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。
⑨制作一份内省法打分表，仍以销售人员为例，参见表3—22。
④根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。
6名人员最好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组；比较有能力的两个人一组；最没有能力的两个人一组。
每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A～F这6个字母对卡片进行编号。注意要求填写假名或代号，否则影响评估结果。
(2)全面实施阶段
①内省法打分表中每一行都有3个星号，第一行的星号在A、B、C三栏，从6张卡片中挑出编有A、B、C的卡片。
②将卡片A、B、C放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填人第一行左边第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”；找出第3个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填入第一行右边最后一格．如“逃避回答客户提出的问题”。
③将卡片A、B、C放回。
④依次对每一行重复第1步到第3步的过程，直到结束。
(3)排序计分阶段
①对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述最接近的编号6；与左边第一格描述第二接近的编号2，与右边最后一格描述第二接近的编号5。依此类推，直到第一行编号完毕，将编号填人内省法打分表第一行相应的方格中。
②依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。
③对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6；主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5。依此类推，直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。
④将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。
⑤依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。
⑥看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应做如下处理：
第一，将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等；
第二，将该行与最后一行重新进行对’比计算，方法同第4点。这样可以把差的合计数降低到较低水平。
⑦看画圈的分数列，把得4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。应注意的是，内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
5．笔试法
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考查一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：
(1)确定培训目标。
(2)起草测试题目。测试题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目，前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式；后者是要求学员从提示的答案选项中选出正确答案的问题．包括判断题和多项选择题等形式。
(3)选择、排列测试题目。
(4)为学员准备考试说明。
(5)准备计分卡。
(6)进行测验。
(7)分析测验结果。
6．操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果：鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。
在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
(1)在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。
(2)对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
(3)对测验进行标准化管理。
(4)根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。
(5)测验过程中。依次只能测一步。
(6)让测验、任务过程与最终产品挂钩。
(7)为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
(8)应对教师和受训学员样本进行预测试。
7．行为观察法
行为观察法是指观察者选择直接观察的方法，设计并利用专用工具对预定的对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展：考核培训结束后学员的能力：测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：
(1)描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
(2)将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。
(3)练习上一步所说的行为分类。
(4)被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
(5)将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
二、受训者培训成果的评估
(一)受训者情感结果的评估
情感结果评估主要是考评受训者在心理上对培训项目所灌输的内容的认可程度，多用于关于企业文化、职业心态等精神层面的培训。由于该部分评估指标相对前几项较为主观，所以主要采用上级领导与受训者进行讨论确定后由领导进行填写。其前提假设是受训者在接受了相关培训后，如果在职业心态等方面持续地表现出某些变化，则这些变化是由培训引起的。考核方法为以相应指标为考核依据将受训者接受培训前后变化进行比较。
对受训者情感结果的评价主要涉及以下维度和指标：
1．创造性：对新的想法感兴趣；对经营管理提供有价值的分析、意见和决策：对工作流程和方法提供创造性的建议。
2．责任意识：不计较分内分外，无论工作时间长短，对工作始终保持强烈的责任感；在工作中主动承担更大的责任，以获得工作能力的提升；工作中无推卸责任的行为。
3．学习成长：乐观向上，热爱自己的岗位，工作勤奋；了解自己的优势和不足，寻求发挥优势、改进不足的方法；愿意接受有挑战性的任务；关注行业／专业／客户／公司的发展趋势(关注媒体上的相关信息、主动搜集国家的政策法规等)；对行业／专业／客户／公司的变化敏感(快速区分和鉴别信息)并能评价变化所带来的影响；根据现状预测未来可能发生的对行业／专业／客户／公司有影响的事件：以实际行动为未来可能的变化做准备。
4．沟通协调能力：客户进行有效的沟通；与部门负责人、项目负责人、人力资源部门进行有效的沟通；积极参与组织活动；主动与他人建立融洽、和谐的关系：为组织目标的实现而容忍自己不欣赏的人并与之合作；在与他人共同工作的过程考虑对方利益，追求双赢与共同成长。
(一)受训者技能结果的评估
技能结果评估主要是针对受训者将培训内容运用于实际工作中的情况进行评估。可将所罗门小组测试法和时间序列评估法相结合，即在培训项目前后相对称的一段时间里，对受训者的某些方面进行多次测量以考察培训的结果。同时，选取对照组并进行相同的评估。这是为了减少或消除由于评估周期过长、周围环境及受训者的自身因素等对评估结果的干扰。其前提假设是，如果受训者在接受培训后持续地表现某种变化，则可以认为这些变化是由培训项目引起的。由于该部分评估与受训者在工作中的技能运用关系紧密，所以主要是以专业部门为单位进行考核。具体操作见表3—23。
Ti(i=1、2、3……)为各次观察值，X表示对培训组进行了培训。
具体考核指标可通过生产率、废品率、事故率、缺勤率等反映，最后可以用折线图将对照结果直观地表示出来。
(三)受训者行为改善度的评估
要对培训后的受训人员行为改善度进行报考评估，由上级、下级、同事、培训主管、人力资源管理部门及受训人员自我等多方面进行综合评价，即实施所谓的“360度培训评价”。可采取问卷调查、座谈、走访、考核等方式，跟踪考察受训人员培训后的行为变化、成长情况。特别要看其在实际工作中主观能力作用增强没增强，驾驭市场经济的本领和处理复杂矛盾的能力提高没提高，工作创新力度大不大，工作实绩突出不突出。比如让员工填写行为改善问卷，见表3—24。
(四)受训者绩效增长度的评估
部门或单位把人员送去培训，其目的是通过人员综合素质和能力的提高，最终促进一个部门(单位)工作绩效的增长和整体工作水平的提高。所以，应由上级主管部门及有关的生产部门、财务部门、人力资源部门和专业培训机构等各方面抽调专门力量，以月、季或年为评估时限，对部门(单位)的工作绩效和整体工作水平在人员受训后的增长度进行科学评估。并将此作为培训工作的重要环节和进一步延伸，加大科学评估力度，从而保证培训工作的质量。增强培训工作的实效。最后，培训后3～6个月内进行回训。在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划及具体行动与行动成果进行详细介绍，由培训师分别点评并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行．优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过培训师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。
三、培训主管业绩的评估
对培训主管绩效的评估是培训管理评估体系的必备环节，在培训管理中起着举足轻重的作用。培训管理绩效是指培训管理者实施企业培训管理的业绩和成果。由于培训管理涉及多方面，所以对其绩效进行评价也应有多方面的考虑。
为了综合、全面地评价培训主管业绩，可从知识管理的过程、组织结构、实施培训管理的经济效益以及培训效率是否提高等几个方面进行考虑，构建测评标准。具体地说，在培训管理过程方面主要测评员工对知识的获取能力是否改变，培训是否转移以及员工培训后的创新能力是否得到提高；在个人能力和组织环境方面主要测评整个组织能力和组织支持环境的改善，以及管理层的领导能力和员工的心智模式变化等；在培训管理的财务收益方面则主要测评利润水平，员工平均收入水平以及社会价值表现等；在培训的外部效应方面，则主要从整个企业运营的供应链出发，测评客户与供应商的满意度是否提高等。培训主管业绩评估指标体系，见表3—25。
四、培训教师的综合评估
培训师分为专职、兼职两种，以兼职为主。兼职一方面来自各事业群(处)直线部门和职能部门；另一方面来自国内高校、研究机构和咨询公司。这种专兼职结合、以兼职为主的培训师队伍构成是合理的，它最大限度地降低了人力资源成本，促进了内外部知识和信息的交流，但同时也带来了一些负面影响，如培训师素质良莠不齐，观念无法和企业文化融合，无法对兼职培训师进行考评和控制等。因此要规范对培训师的挑选、考评，首先应制定其能力测评标准。
企业培训师的主要职责是为学员创造有利的学习环境，协助学员设定学习目标并促进其自我发展，弘扬企业精神、价值观和文化理念，宣贯企业的重大方针政策。因此一个合格的培训师应该是获得学员信赖和尊敬。富于热情和思辨能力，具备很强的沟通能力和语言表达能力，并能敦促帮助别人进步的人。
(一)课程满意度评估
培训完毕，对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能、培训内容、受训人员的感受等是否达到预先设计的实施方案要求。采用问卷调查和现场观察的方式进行评估。同时，实行开闭卷相结合，以闭卷为主、结合撰写论文的方法检验学员的受训效果。检验学员受训的效果。不能局限于知识的掌握，要重点测试知识转化为能力的应用，可采用情景模拟、实际操作的方式，评估学员运用理论分析、解决问题的能力。
(二)培训师能力评估
培训师教学水平以及能力素质的测评标准．是根据深入调查研究．在不断对多名成功的培训师教学实践活动进行总结之后而最终形成的。在评估时，可以选择其中几个项目分别进行，同时可以采用以学员评定、专家评定为主，以培训师自评、培训主管人员评定为辅的办法进行评估，以找出差距和不足，为提升培训师的综合素质提供依据，见表3—26。
五、培训评估报告的撰写
(一)撰写评估报告的要求
1．调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。
2．组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下，评估者(尤其是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。
3．评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏赅全。
4．评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
5．当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
6．要注意报告的文字表述与修饰。
(二)撰写评估报告的步骤
撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。通常，组织的主管人员会对培训的产出感兴趣：那些要求对其雇员进行培训的部门领导则关注培训时期雇员的效果。制作评估报告正是向这些不同的需要者提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。撰写评估报告的步骤大致如下：
1．导言
首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。如：被评估培训项目的性质是什么?哪些人掌管培训机构?培训已进行多长时间?哪些因素阻碍着培训的顺利进行?受培训者对培训的参与状况如何?撰写者应该通过对这些问题的回答，使读者对被评估的培训项目有一个大致的了解。
其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。评估实施的目的是评定培训参与者的绩效，还是提高培训参与者的参与程度?抑或是为了改善组织关系?评估者着重进行的是需求分析、过程分析，或是产出分析、成本一效益分析?
最后，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。如果有的话，评估者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。
2．概述评估实施的过程
评估实施过程是评估报告的方法论部分。撰写者要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。说明评估实施过程是为了使读者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为读者对评估结论的判断提供一个依据。
3．阐明评估结果
结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会现象。
4．解释、评论评估结果和提供参考意见
这部分涉及的范围可以较宽泛。例如：在需求评估中，进行培训的理由是否充足?在总结性评估中，赞成或反对继续培训的理由是什么?在建设性评估中，应该采取哪些措施改善培训?在成本一效益评估中，报告撰写者应该指明能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果。撰写者还可以讨论培训的充分性，如：培训是否充分地满足了受训者的多方面需求?满足到什么程度?
5．附录
附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。
6．报告提要
提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真拟就写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。
