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本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第二节股票估价的内容。
【知识点】：发展战略的主要途径
(一)发展战略可选择的途径(★★)
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
(二)并购战略(★★★)
1.并购的类型
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价、信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
(2)并购后不能很好地进行企业整合
企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个髙于现价的溢价。③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问題。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善报考监测和预警系统;②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
(三)内部发展战略(★★)
1.内部发展战略的动因及缺点
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。一般来说，新兴产业更具有这样的特点。在快速成长的新兴产业中，竞争结构常常建立得还不完善，尚没有企业封锁原材料渠道或建立了有效的品牌识别，此时进入成本可能会比较低。但是，对于是否进入某个新产业的决策不仅限于进入障碍的高低，还要考虑其他几方面的问题。
首先，最重要的问题是要判断这一产业是否存在足够长的时间内高于平均水平利润的预测。其次，判断何时进入该产业也是重要的战略构成部分。此外，考虑到其他进入者可能随时进入新兴行业，为了保持期望的髙利润，企业必须有一定经济基础以保证后进入者将面临比自己更高的进入成本。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。在一些产业中，现有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者报复性措施效果不佳。例如，如果进入者能通过有效的战略承诺(如较大的投资)使现有企业相信它将永远不会放弃在该产业中求得一个合适的地位，现有企业不会再采用垄断限价手段，因为那只会使自己丧失更多的利润;又如，如果现有企业用进入对方领域的手段报复进入者，在它自身实力不足时，反而会缩减它在本行业的竞争优势。
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。在一个产业中，并非所有的企业都面临着同样的进入成本。如果某个企业能够比大多数其他潜在进入者以更小的代价克服结构性进入障碍，或者能够引起更少的报复，它便会从进入中获取高于平均水平的利润。企业也会在产业竞争中获得高于进入成本的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
(四)企业战略联盟(★★)
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性。联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不必受其他成员企业的决策所左右。②合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取一时的短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，以实现长远收益的最大化。③整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，或是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本，产生协同效应。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。④组织形式的开放性。企业联盟往往是松散的协作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，成员之间的关系也并不正式。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战;一旦目标实现又各奔前程，或与其他企业结成新的联盟。因而企业战略联盟本身是个报考的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。
从另外一个角度来说，不管是从事互补性活动的厂商还是从事竞争性活动的厂商，他们彼此之间都可能有两种关系：一种是“零和”关系，即双方中一方的盈利就意味着另一方的损失，比如供应商抬高产品的价格，导致生产商的成本增加;另一种是“正和”关系，即一方的发展使另一方的利润也增加，比如零售商销售的增长使制造商的产销量增加。战略联盟是促使双方从“零和”演变为“正和”的一种新型合作伙伴关系。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。特别是在竞争激烈的高科技行业中没有哪个企业的技术能在所有方面都居于领先水平。通过战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来建立一个全新的组织体系，其中每个环节都可能是世界一流的，是任何单个企业所望尘莫及的。借助联盟企业可以实现技术上的优势互补，加快技术创新速度并降低相关风险。在高科技领域，企业组建战略联盟取代“孤军作战”已成为世界潮流。
2.企业战略联盟形成的动因。
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新。全球企业竞争已进入高科技竞争时期，先进技术是企业提高竞争力的关键。新技术的突破，往往带动新产品、新工艺、新材料的全面发展，并可为企业开辟新的经营领域，使现有企业的效率和效益得到显著提高。随着技术创新和普及速度的不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新，拓展新的技术领域。而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。
(2)避免经营风险。当今企业面临的经营环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。
(3)避免或减少竞争。在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我夺的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如，世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。
(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。
20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田汽车公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。
(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。
(6)降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。对于大企业，购并后整合效果一般不理想，适合采用联盟的方式进行合作。其原因就在于购并大企业的协调成本太大。
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益，但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，合资并非仅仅限于寻求较髙的投资回报率。为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业。在经济全球化时期，企业可以通过建立战略联盟而达到共同开拓世界市场的战略目标。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，有人称为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合研究与开发、联合市场行动等方面通过这种功能性协议结成一种联盟，而不是通过上述的将资产转移的方式来建立一种新的组织形式。最常见的形式包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力;合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品;生产营销协议——通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不是使联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，而仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容做出规定，成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争;产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。在利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益，而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格;而契约式战略联盟则不存在这类问题。
相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。契约式战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
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1.甲股份有限公司制定了发展战略，经董事会审议通过后，2013年5月报经股东（大）会批准实施，下列有关发展战略的实施的说法中，不正确的有（ ）。
A、企业应当根据发展战略，制订年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实
B、企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级
C、监事会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告
D、由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略
【正确答案】BC
【答案解析】本题考核发展战略的实施。选项B的正确说法为“企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工”。选项C的正确说法为“战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告”。
2.美国WCI公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。该资料表明美国WCI公司采用的战略是（ ）。
A.发展战略
B.稳定战略
C.收缩战略
D.集中化战略
答案：A
3.宝洁公司是一家大规模生产日用消费品的公司，在全球范围内销售同一类型和质量的产品，因业绩突出而久负盛名。公司总部在美国的辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁产品，并通过这些产品熟悉了宝洁公司。宝洁公司的发展战略属于（ ）。
A.全球化战略
B.跨国化战略
C.多国本土化战略
D.国际战略
参考答案：A
解题分析：全球化战略，是指在全世界范围生产和销售标准化的产品或服务。并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。宝洁公司在全球范围内销售同一类型和质量的产品，所以属于全球化战略。
