企业人力资源管理师三级教材：绩效面谈与绩效改进

来源：233网校 2014年9月25日

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第四章绩效管理【在线测试】

第二节员工绩效考评

　　第三单元　绩效面谈与绩效改进

　　 【学习目标】
　　通过学习，掌握绩效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面谈质量。
　　【知识要求】
　　一、绩效面谈的类型
　　从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，按照具体内容区分为以下四类。
　　 1．绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
　　 2．绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
　　 3．绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
　　 4．绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
　　 二、绩效反馈面谈的目的
　　作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。
　　 1．使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员工无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来自周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进一步的发展。此外，员工也需要就一些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。
　　 2．对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含着许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题。制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员工可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希望有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。
　　 3．制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考虑下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。绩效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个绩效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在绩效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探讨，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效目标的时候，就能够以员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据，更加有的放矢地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。
　　 4．为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反馈结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识：员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些；管理者要做些什么，什么时候做；一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。
　　 【能力要求】
　　绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二：一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。
　　 一、提高绩效面谈质量的措施与方法
　　 (一)绩效面谈的准备工作
　　为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。
　　 1．拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1～2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。
　　 2．收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。
　　在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。
　　 (二)提高绩效面谈有效性的具体措施
　　在绩效管理的过程中，由于目的不同，所采用的绩效面谈方式也不同，各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种或多种面谈形式。在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，还必须使考评双方对组织的状况和下属员工的绩效，有深入全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不囿于一时的成功，不因取得成绩而骄傲自满，也不应遇到眼前的一点失败就灰心丧气。因此，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。
　　企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。
　　 1．有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及一些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。
　　 2．有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看是否与考评者最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反馈总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。
　　此外，有效的信息反馈不仅要具有真实可靠性，还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。
　　 3．有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的裨益。
　　 4．有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。特别是对于被考评者来说，主动获取信息反馈比被动接受更为有效。为了不断地提高自身素质和工作绩效。被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必要的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。
　　 5．有效的信息反馈应具有适应性。这里所说的适应性有多种含义：一是反馈信息时要因人而异，应适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。如果仅仅从考评者的角度出发，而不考虑被评估者的实际情况，则是事倍功半，起不到信息反馈的作用。信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和帮助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨恨、怀疑和不信任感，造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反馈，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图提及下属的动机和意图，寻求一下基本原因。但非要“打破砂锅问到底”，想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，没有任何实际意义。
　　不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。
　　 二、绩效改进的方法与策略
　　所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
　　设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这一系列活动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。
　　 (一)分析工作绩效的差距和原因
　　 1．分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足，具体有以下三种方法。
　　 (1)目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。例如，某下属绩效计划的目标是在本期内市场销售额达到100万元，实际只完成了80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。
　　 (2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3％，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5％，虽然没有超过企业5％的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘。
　　 (3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
　　 2．查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
　　如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素；既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，如图4—4所示。各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4—5所示。为了有助于查明工作绩效落后的原因，各级主管可参照表4一21的要素大纲进行提问。
　　 (二)制定改进工作绩效的策略
　　在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。
　　 1．预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
　　制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。
　　 2．正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
　　采用正向激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，如若采用行为观察法，首先就应该设计出可行性和适应性强、精度较高的行为观察量表，才能保证绩效考评的精度。然后，必须让组织中所有员工对行为标准有明确了解，制订出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到奖励作出具体详细的规定。
　　对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。激励的形式和内容具有多种类型和多样化的特征。例如，我国有些企业曾采用过“工时奖励”制度，即员工只要在规定的期限内完成上级下达的计划指标和工作任务，至于他们何时上下班，如何倒班，如何考勤，企业不再过问。
　　采用这种激励方式受到一线员工的普遍欢迎，同时还在一定程度上提高了工作的质量和数量。
　　负向激励策略也称反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等肢体语言，给他们敲警钟。
　　采用负向激励策略能够起到三个方面的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；第二，对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到组织和主管的要求及期望值；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。与其他激励策略一样，虽然它被企业普遍采用，可以起到“惩一儆百”的作用。但如果应用不当，也会产生消极的负面影响，如员工的工作满意度急剧下降、各种费用开支增加等。
　　无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好以下基础工作。
　　(1)健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。任何一种组织要保证其高效率地安全运行，必须以健全完善的规章制度为依托、作保障。一般来说，规章制度是对企业长期管理实践经验的高度概括和总结，它不但能够体现和反映企业生产经营活动客观规律的要求，也应当与企业外部环境、国家的法律法规保持统一和一致。因此，它在企业中具有很强的权威性和强制性，要求企业全员认真执行。
　　虽然从逻辑顺序来看，企业的经营管理者是规章制度的制定者，各级主管是规章制度的贯彻实施者，一般员工是规章制度的遵守者，但对于企业活动的全过程和全体员工来说，它都是大家应当认真遵守和执行的。无论实施哪一种激励策略，都应当认真地维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性，只有不偏离规章制度，才能保证激励策略稳定可靠地发挥作用。
　　(2)为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求。
　　①及时性原则。无论是正激励还是负激励，都要尽早尽快执行，如果“事过境迁”，时间拖得过长，再大强度的奖励或处罚也将失去意义。
　　②同一性原则。根据员工实际成败的程度，在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量，其所得到的奖惩不能有紧有松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性。
　　③预告性原则。对于员工的奖惩。应当贯彻“预先告知、清楚明确、详细具体”的原则，使他们无论是对成绩还是对失误都有所警觉、有所感悟，特别是那些已经出现多次失误的人，尽早地劝导和告诫，使其不至于越陷越深而无法自拔。
　　④开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训，由“自在”变为“自为”的考评者。
　　3．组织变革策略与人事调整策略。大量的事实证明，有时员工的绩效低下并不是其主观因素造成的，可能是由于组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成的，这时需要采取组织变革策略，通过系统的组织诊断，找出存在的问题，有针对性地进行组织的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高创造了优化环境，提供组织上的保障。
　　当绩效管理发展到一定阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略。
　　(1)劳动组织的调整。有时员工工作绩效不高，并不是员工的劳报考度和劳动能力存在问题，可能是由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造成员工心理和生理上的压力和滞胀，使绩效下降。如果采取有效措施，对劳动组织进行必要调整，变换作业环境和方式以后，员工工作绩效也将会发生新的变化。
　　(2)岗位人员的调动。有时组织中工作绩效不高，可能是个别人员的问题，如与工作岗位不适应，与同事工作作风、习惯不适应等，这时可以调动员工的工作岗位，将其安排到其他更适合的岗位上去工作，可能会使其绩效明显提高，即所谓“人挪活，树挪死”的道理。
　　(3)其他非常措施，如解雇、除名、开除等。有时企业为了维护全局的整体利益，对个别的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其尽快离开单位，对个别的“害群之马”，如不采取果断措施，可能贻害无穷，会影响到一大批员工，严重干扰企业的正常生产经营活动。