二级人力资源管理师教材内容：绩效沟通

来源：233网校 2014年8月6日

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第四章绩效管理 【在线测试】

　　第二单元　绩效沟通
　　【学习目标】
　　通过学习，掌握绩效沟通的内涵、内容和重要性，能够采用多种方式和技巧进行绩效沟通，明确不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。
　　【知识要求】
　　一、绩效沟通的内涵
　　绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，能够帮助管理者和员工前瞻性地发现问题并在问题出现之前把它解决掉。而且它能把管理者与员工紧密联系在一起。管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高的目的。可以说如果缺乏了有效的绩效沟通，那么企业的绩效管理就不能被称为绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并可为之采取相应的措施，防患于未然，降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动企业整体战略目标的达成。此外，和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌的建立也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
　　需要注意的是，虽然本书将绩效沟通放在绩效监控部分论述，但绩效沟通并不仅限于此，而是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。
　　二、绩效沟通的内容
　　企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
　　(一)绩效计划沟通
　　在绩效计划部分我们已经了解到，传统行政命令式的绩效管理，绩效目标的制定是通过采取行政手段，逐级施加的，它是单向的、命令式的、由上至下的。而现代绩效管理的观点则认为，绩效目标计划需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。因此在绩效计划阶段，绩效沟通非常重要，具体而言，绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面：
　　1．目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚：企业发展的蓝图是什么；要实现这个蓝图，企业发展的目标是什么；为了完成企业发展整体目标，各个部门的发展目标是什么；为了完成部门的发展目标，企业对员工的期望是什么：为了实现企业对员工的期望，岗位要完成多少目标任务，工作要达到什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样。千斤重担众人挑。人人头上有指标，让员工知道，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
　　2．目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的办法是什么等，要和员工进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件，需要什么资源，需要企业提供什么帮助；这也要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。
　　(二)绩效辅导的沟通
　　绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中．而不是解决在事后。因此，管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式。对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的办法，提供支援帮助。
　　绩效辅导沟通。要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局部利益，避免员工为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发现问题及时纠正。
　　(三)绩效反馈沟通
　　绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。让员工知道自己做了什么?做得怎样?为什么?后面怎么办?和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。
　　对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。如果是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造成的。还是员工思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。
　　对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利．如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是暂时的还是长久的，我们是否需要修改应对措施。
　　(四)绩效改进沟通
　　绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点．因此绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。在此过程中，管理者与员工之间需要提出绩效改进目标，为绩效改进提供基础的依据。同时要制定绩效改进方案。完不成目标计划，如果是员工知识能力不足的,就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不足的，就需要安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题，就需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退：如果是外部的问题，就需要完善制度、流程和机制。最后还要检查绩效改进效果。检查员工绩效改进目标是否明确、绩效改进措施是否落实、绩效改进效果是否明显，并将检查信息通过沟通的形式及时反馈给员工，使员工更好地完成绩效改进目标、提升绩效水平。
　　三、绩效沟通的重要性
　　如前所述，绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。随着生产方式的演变和科技的进步．绩效沟通的意义越发突出。
　　在工作场所相对固定、工作内容也相对固定的情况下，员工往往只需要根据既定的工作计划，按照明确的工作流程按部就班，就能够实现职责对他的要求。只要员工掌握了工作所需的知识和技能，绩效沟通就变得不再那么必要。而在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天，人们的工作性质发生了重大的变化。不论是管理者还是员工，都面临着一个不断变化的工作环境。为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通，解决各自面临勺种种问题。
　　(一)通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标
　　作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么．他的能力要求是哪些。需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰地了解期望员工做些什么．在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
　　在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失。形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向。这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流．管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体地了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮筐最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部门，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，甚至于企业产品在市场上遭遇灭顶之灾。所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。
　　(二)通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助,而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍。通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。
　　从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时．通过不问断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求：通过沟通．员工能及时地反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响,及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言．及时的沟通有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩。避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。
　　(三)通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服
　　通过绩效沟通，使员工(包括被考核的员工和作为考核者的各级主管)认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展以及员工的职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效考核不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。通过沟通．考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是于得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
　　【能力要求】
　　一、绩效沟通的方式
　　绩效沟通是一个充满细节的过程。管理者与员工的每一次交流(不论是书面的还是口头的)都是一次具体的沟通。总的来说，绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。正式的绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通。非正式的绩效沟通则是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。首先，我们来看一看如何进行正式的绩效沟通。
　　(一)正式的绩效沟通
　　通常,正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。其中，管理者与员工之间的定期会面又包括管理者与员工之间一对一的会面和有管理者参加的员工团队会谈。下面分别进行介绍。
　　1．正式的书面报告
　　有很多管理者都会要求员工定期上交工作汇报，以了解员工的工作情况和遇到的各种问题，并要求员工提出“建设性意见”。书面报告最大的优点就是简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。但是，大多数情况下，他们只是浪费了大量的时间，制造出一大堆毫无疑义的文字垃圾。实际上，正是书面报告的优点带来了非常大的问题：书面报告简单易行的原因在于它不需要双方之间进行面对面的会谈，从而使沟通成为一种单方向的信息流动。这种单向流动使大量的信息变成摆设。因此，我们往往通过将书面报告与其他沟通方式结合使用来克服这个问题。例如，当管理者通过报告中提供的信息了解到工作进程中发生的某个问题时，就可以到工作现场指导员工解决这个问题，或通过面谈与员工进行交流，共同寻求解决问题的途径。
　　书面报告不受欢迎的一个很重要的原因是，许多员工将这项工作视为额外的负担，因此，他们只是应付了事。为了让员工更好地完成书面报告，管理者应该让员工有机会决定他们应该在报告中写些什么，而不应由管理者一厢情愿地决定。当双方就这个问题达成一致后，管理者可以设计出一个统一的样表，以方便员工填写。这种表格的形式非常多。通常我们可以看到这样一些栏目：工作目标的进展情况、工作中遇到的问题、建议和意见等。另外，书面报告的形式在很大程度上还要取决于员工的文化水平。对不同文化程度的员工，工作报告的要求往往是不同的。
　　2．定期会面
　　书面报告毕竟不能够代替管理者与员工之间面对面的口头沟通。为了更好地寻求解决问题的途径，管理者与员工之间的定期会面是非常必要的。这种面对面的会谈不仅是信息交流的最佳机会，而且有助于在管理者与员工之间建立一种亲近感。这一点对于培育团队精神、鼓励团队合作是非常重要的。
　　最常见的形式就是管理者与员工之间一对一的会面。在每次会面的开始，管理者应该让员工了解这次面谈的目的和重点。例如，管理者可以说这样的开场白：“今天我想和你谈一谈你的工作进展情况。上次会谈中谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”由于是一对一的会谈，管理者应该将会谈的问题集中在解决员工个人面临的问题上，以使会谈更具实效。例如，让员工了解企业整体经营方向的变化非常重要，但更关键的是要让他明确各种变化对于他个人的工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划、解决员工个人遇到的问题上。大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。管理者应该更多地鼓励员工进行自我考评和报告．然后再进行评论或提出问题。如果问题是显而易见的，就应该鼓励员工尝试着自己找出解决问题的方式。另外，管理者应该在面谈的最后留出足够的时间让员工有机会说说他想说的问题。员工是最了解工作现场情况的人，从他们的口中了解情况是非常重要的。
　　在面谈中，管理者还应该注意记录一些重要的信息。特别是在面谈中涉及一些计划性的事务时，更应如此。例如，对于工作计划的变更、答应为员工提供某种培训等，都应该留有记录，以防止过后被遗忘。不论是书面报告还是一对一的双方会谈，一个共同的缺陷就是涉及的信息只在两个人之间共享。如果员工所处的是一个以团队为基础的工作环境，那么这两种方式都不能够实现沟通的目的。这时，我们需要采用一种新的方式——有管理者参加的员工团队会谈。
　　由于员工是以团队的形式参加会谈的，因此选择恰当的交流内容就变得更加重要了。不恰当的内容会浪费更多人的时间，而且可能造成员工之间不必要的摩擦或矛盾。这时就要求管理者对哪些信息需要共享做出判断。在团队的工作环境中，员工与员工在工作中相互关联并发生影响。每个员工都能够自然地了鹪和掌握其他员工的工作情况．而且每个员工都能够通过解决大家共同面对的问题提高个人乃至团队的绩效。因此，群策群力是解决问题的最好方式之一。
　　需要注意的是。涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的话题。任何人都有犯错的时候，这种公开的讨论是最严厉的惩罚。不同的文化背景决定了人们对这种情况的承受能力和接受能力。通常情况下，这种针对个人的绩效警告应该在私下进行。
　　团队形式的会议意味着更多的时间和更大的复杂性。而且，要确定一个适合所有人的开会时间有时也不是件容易的事情。对于较小的团队，这种问题还比较容易解决。如果涉及的团队较大，这种会议就不能过于频繁。有时可以采用派代表参加的方式来解决这个问题。
　　团队会谈更要注意明确会议重点，控制会议的进程。管理者可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难。我们可以使用一些结构化的问题提纲和时间表来控制进程。例如，管理者可以要求每个参会员工谈一谈工作的进展情况、遇到的问题以及可能的解决方法。如果找到了问题并能够很快地解决，就应立即安排到人，以确保问题得到及时解决。如果不能在规定的时间内找出问题的解决方法，可能的解决方式是：计划开一个规模更小的小组会或要求某个人在规定时间内草拟一份方案等。不能由于个别难以解决的问题而影响整个会谈的进度。毕竟，这种团队式会谈的时间是十分宝贵的。只有充分利用每一分钟，才能够使会谈发挥最大的效益。因此，强调时间限制是十分重要的。
　　与一对一的面谈相同，团队式的会谈也应该做好书面的会议记录。参会成员可以轮流做这项工作。对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题。
　　(1)不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。如果管理者缺乏足够的组织沟通能力，这种面谈就可能成为无聊的闲谈，也可能变成人们相互扯皮、推卸责任的场所。因此,掌握一定的沟通技巧对管理者而言是非常必要的。这一点我们将在下面详细讲解。
　　(2)沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。从事不同工作的员工可能需要不同的沟通频率，甚至从事同一种工作的人需要的交流次数也不尽相同。管理者应该根据每个员工的不同情况，安排绩效沟通(书面的或口头的)的频率。对于团队会谈，管理者更应该充分考虑所有团队成员或参会人员的工作安排。
　　(二)非正式的绩效沟通
　　管理者与员工之间的绩效沟通并不仅仅局限于采取正式会面或书面的形式。事实上，管理者和员工在工作过程中或工作之余的各种非正式会面为他们提供了非常好的沟通机会。
　　非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。当员工在工作中发生问题时，管理者可以与之进行简短的交谈，从而促使问题得到及时解决。毕竟问题并不总是发生在计划会面的前一天。对于各种亟待解决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式——非正式绩效沟通。非正式绩效沟通没有固定的模式。有的管理者喜欢每天都花一些时间在工作现场或公司食堂等公共场所与员工交谈。并不是所有的管理者都必须或可能做到这一点，但是四处走动并进行非正式交谈的确是一个好的管理手段。有的管理者感到，自己非常愿意通过这样的沟通促进团队或部门的工作业绩，但是员工好像都不愿意把那些管理者希望了解的情况告诉管理者。这时，管理者应该注意检讨一下自己的态度。在大多数情况下，问题出在管理者一方。管理者应该注意学习各种各样的沟通技巧，成为一个合格的倾听者。不论对于正式沟通还是非正式沟通来说，这都是绩效沟通得以顺利进行的重要条件。
　　目前，越来越多的企业开发了企业内部的局域网。员工可以通过在网j：-留言与管理者或其他员工探讨工作中的各种问题。在这种情况下，非正式绩效沟通也可以是书面形式的。但是在更普遍的情况下，非正式绩效沟通还是员工与管理者之间面对面的交流。面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。
　　二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
　　在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助下属制订好计划。如我们公司实行的“三级负责制”就是如此。
　　在绩效执行阶段：沟通的目的主要有两个,一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法：另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况．这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在川‘能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工完成绩效目标。在绩效考评和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分忻，并共同确定下一阶段改进的重点。在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
　　总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
　　三、绩效沟通的技巧
　　“沟通”两字看似简单，就是沟通双方之间的对话和交流．但事实上远非如此，沟通是一门艺术，管理者在进行绩效沟通时需要掌握一些技巧。
　　1．沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。
　　2．沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。
　　3．要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。
　　4．不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。
　　5．注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。
　　6．沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。
　　7．沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。
　　沟通作为一个重要的管理技巧，在管理活动中的运用非常广泛，其所带来的影响也非常大，管理者应该结合自己的管理实践，不断探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大收益。