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改制企业人力资源管理的几点思考

来源:233网校 2006年9月21日
国有企业改制后,新型劳动关系的建立,内部人力资源体系的建立应当是企业发展的关键。虽然资产清晰了,工商重新登记变更,但新型劳动关系的建立应有分有寸,原企业劳动者的历史贡献价值是不容分割的。只有在历史淡化中寻求建立适合本企业的人力资源管理定制模式,才是大势所趋。所谓定制模式就是按本企业历史发展过程,改制手法,文化特性,品牌积累贡献,未来目标等建立适合自己的人力资源管理模式。

  一、劳动关系调整方面:

  建立正常化的劳资关系,特别是完善劳动合同书,规定双方权利和义务——一种纸化的契约保障。破除人事用工身份屏障,实行雇员一体化制度,取消正式工、临时工、季节工等不平等待遇分配形式,提供公平、竞聘上岗机会。做好工作分析,根据经营需要,开发多种形式的劳动关系形式(任务型、季节型、计时型),合理调控人工成本。做好人员审计,建立部门管理者的人工成本内审制度,控制不合理无效用工和人员补充计划,促进合理流动率。对原企业老职工属于政策内的进行保护型调整(可托管至退休),政策外的进行引导,让其适应新环境需要,以文化和情感触发其自动自发的力量。企业成功在于人,合众之力乃发展需要。

  二、薪酬制度建设方面:

  企业改制后,建立有效激励模式的薪酬制度成为管理变革的重心。劳动者有其股以及劳动关系的重新确立,为建立同岗同薪、破除档案工资定薪规则奠定了基础。在分配要素方面,引入劳动、资本、技术和管理要素,“四元”一体化的薪酬改革原则,有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系,有利于技术和管理人才的引进。改革国有条件下的定薪制度,加强人力资本市场的价格调查,用市场化的平均工资水平指导薪酬序列的作业,提高人力成本的竞争力。

  改制将企业发展截成前后史,做好原企业职工的套改要注重技术性,特别是工龄长、年龄大、技术性弱职工的新工资标准确定问题,因这批职工在前史(国有企业)中工资随工龄增长处于高位,若一律不讲历史积累可能令其产生消极因素,特别是在改制后企业中这类职工队伍乃占很大比重,其不可能在短期内消化(退休、终止或托管)。另外虽然经过改制“手术”性调整了劳动关系,但改制中对老职工的历史积累贡献、经济补偿、福利保障(住房、养老、医疗)等清算不到位,老职工的积累没有得到量化,其所持新企业的股权获利不足以抵消原企业的历史“欠帐”。解决此问题,我认为按“老人老办法、新人新制度”过渡淡化为佳,比如:年功性津贴(将原工龄计入)、福利调节金等。

  三、绩效管理方面:

  在中小国有企业中,政府任命法人代表不可避免会出现一个人十数年独自执掌党政权力,虽然能保持政策统一性,但会出现一人说了算,用人唯亲,管理手法霸道。因内部人事聘用缺乏流动性,竞争性,绩效无法用标准(考核期、目标度量性等)衡量。绩效停留于表面,注重于结果后的惩罚,无标准无准则,优劣格次人为因素占主导。改制后为了增强企业运营效果及效率,应推进绩效管理体系的建立,注重作业完成的过程,具体为:目标分解具体化、共同化、可量可估、可实现和时效性,帮助和指导下属达成乃是主管的目标。

  国有企业的经营目标是完成主管部门的考核指标,实现企业和个人的功利。改制企业目标应是现实的,为股东创造权益和满足股东需求。原先指标可能“制作”成分大,现在必须踏实为之,以共同目标求共同努力和合作。

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