你比你的员工更聪明吗？既然人们都期望领导者比下属更博学多才，那我们暂且就这么认为吧。那么，如果你比每个员工都更聪明，是否就能推断出你比员工组成的集体也更聪明呢？如果你的答案是“是”，结论只有两个：要么你太狂妄自大，要么你对集体智慧一无所知。
正如索罗维基（James Surowiecki）在其《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出的：在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。想一想爱荷华电子市场（IEM）的案例吧。从1988年到2000年的美国总统选举中，IEM在选举前夕所做的预测和实际结果的平均偏差仅为1.37%，一直都比专业公司做的民意调查还准确。IEM预测是一个开放式的、自由参与的民意调查，大约有700人参加，其中并没有政界领袖、民意测验专家、评论家或政治分析家来决定最终的结果。
在大多数人眼里，让决策市场（decision market，亦作预测市场—编者注）来掌控公司重大决策的大权是荒谬透顶的，但这并非是牵强附会。在20世纪90年代末，加州理工学院经济学家普洛特（Charles R. Plott）和陈其一（Kay-Yut Chen）在惠普公司内部建立了一个交易市场来预测打印机的销量。效果如何呢？在第一次试验中，交易市场得出的结果与实际销量差了6个百分点，相比之下惠普官方的预测和实际销量却差了13个百分点。在接下来的3年里，这个试验性交易市场75%的预测结果都要比公司的官方预测准确。鉴于这些成功经验，惠普公司把这个试验推广到不同部门，甚至在不下一个部门内，将交易市场的预测结果编入到该部门的常规预测里。来源：www.examda.com
可想而知，并非只有惠普一家公司能够证明交易市场的预测要比管理层的分析还准确。西门子也发现了同样的事实。它建立了一个内部市场来预测能否按时完成一个重大项目。管理层的预测是可以，交易市场的预测则是不行。事实证明西门子果然未能按时完成项目。
英特尔也建立了一个试验性交易市场用来调配产能，结果表明产能基本得到了100%的利用。甚至纯娱乐性的互联网游戏“好莱坞证券交易”也能够证明交易市场要比其他任何专业机构都更准确地预测票房收入。所以，很显然的，交易市场能够开启集体的智慧，并借助它来预测未来的结果和制定最佳的方案。
但是我们能利用集体智慧来推动创新吗？让我们来看一看前垃圾债券天才兼华尔街金融罪犯米尔肯（Michael Milken）的例子。米尔肯的“前列腺癌基金会”（PCF）是世界上最大的前列腺癌研究私人赞助机构。但是改变了癌症研究现状的并非是米尔肯强大的资金实力，而是他推行的合作方法。米尔肯要求科学家们分享研究成果，这彻底改变了前列腺癌的研究面貌。以前，研究人员要花几个月甚至几年的时间来申请资金，而米尔肯基金会会迅速地批准申请，只不过附带了一个重要规定—在PCF举办的年度会议上，基金使用者必须向参加会议的科学家们分享研究成果。
起初，许多研究者对和别人分享自己的研究成果都犹豫不决。在第一年（1993年），基金会只收到了85份申请。但后来，越来越多的研究者接受了米尔肯的条件。在看到接受PCF赞助的项目开始开花结果后，科学界也极为拥护这个做法了。
PCF基金会在建立之初仅拥有2.3亿美元的资金，与那些大型制药公司的巨额研发预算相比简直是牛之一毛。但是，到2004年，PCF已经赞助了1，000个以上的研究项目，包括诸如利用Velcade、Zometa、GVAX和Omnitarg等药物进行治疗的方法。PCF基金会成功地将癌症研究上的集体智慧聚拢起来，创造出积极的成果。
鼓励多元化的思考
是什么原因让交易市场和PCF能够发挥出成员的集体智慧呢？不是因为规模，因为最开始，参加惠普公司试验的人只有不到40个。那是因为成员们的个人智慧吗？爱荷华电子市场并没有限制参与人员的智力或者学识，所以这个也不是原因。实际上，PCF和预测市场的成功之处，在于它们能够吸引多元化的、独立的观点，并且毫无偏见地汇集这些观点。这些正是充分发挥集体智慧，又可以避免步入团体迷思（groupthink）的关键所在。
不过，知道了发挥集体智慧的必要条件是什么，并不等于你就知道了在公司结构的约束下，该如何充分发挥集体智慧。即使在信息时代，要完全了解员工真实且全面的想法也是几乎不可能的。公司环境下的各方面因素都可能阻碍信息的自由流动。尽管有协作工具、企业内部网和开放式源代码产品，但即使是在实施“门户”开放政策（open-door policies）的扁平化公司里，也很难保证毫无偏见地汇集信息。不管是中央集权式公司，还是分权式公司，也不管公司文化是合作导向还是竞争导向，每一种模式都会设置一些自然的障碍，使得集体智慧难以得到发挥。
发挥集体智慧的首要条件是允许多元化的思考，但人们往往没有意识到这一点。通常，企业是根据一个常识性的观点来组建自己的管理团队。这个观点就是：一群聪明能干的人的表现往往要比一群水平参差不齐的人好很多。不过，这个常识是错误的！佩奇（Scott Page）在密歇根大学做的一个试验发现，当面对一个难题时，由聪明能干的人组成的小组表现还不如那些能力参差不齐的人组成的小组。水平上的差异能够促使人们去考虑那些本来可能会被忽略的因素。根据试验结果，佩奇提出一个理论：完全由高智商的人组成的团队表现不如水平多元化的团队，因为高智商团队的成员在技能和知识方面都彼此类似。
换句话说，如果团队成员思维方式雷同，或者都经过相同的训练，他们的思想就会趋于狭隘，并演变为一种固执的偏见。他们只会相互强化彼此的观点。在这样一个环境里，即使是最聪明的团队也很容易走入团体迷思的误区。
因此，认为一个聪明能干的核心团队理所当然地能够做出明智的决策是一个错误的观点。这一错误的观点正是集权化管理公司的领导者们一叶障目的原因。可悲的是，尽管集权化管理的丧钟不时响起，很多经理人仍然觉得巩固中央集权能带来源源不断的效益。即使是曾经鼓励独立决策、实行分权式管理的惠普，也将83个产品组重组为4个业务单元，虽然分权式管理的架构曾给它带来过巨大的成功。它这样做的理由是什么？前任CEO费奥莉娜（Carly Fiorina）认为加强集权能够减少人员冗赘的弊端，并创造规模经济效益。重组当然消除了一些效率低下的问题，但取消部门自治却严重地破坏了以前那种允许多元化观点存在的环境。尽管费奥莉娜提出的口号是HP的动力源于“创新”，许多老员工却感觉公司以创新为导向的文化已经名存实亡了。
理论上，在一个集权化的公司里，所有决策者都集中在一起，应该比一个管理构架分散的公司更能集中智慧。事实上，它是牺牲了来自第一线的反馈和多元化的知识，来换取中央集权控制，结果留给管理层的基本上已经没有了真实的信息。
打造目标导向的文化
许多经理人都相信优秀的企业文化能够鼓励员工分享他们的观点，由此解决多元化的问题。但是，大部分公司的文化都阻碍了员工分享不同的观点。针对企业文化，有两个互相竞争的理论流派：团队模式与竞争模式。但这两种模式都包含了压制集体智慧的因素。
团队模式以在员工之间建立起亲密和友好合作的关系为基础，但这往往导致员工为了保持团队的和睦气氛，而不愿意提出不受欢迎的新观点。在一个把团队精神视为重中之重的公司环境下，员工们都不愿意提出任何可能导致关系紧张或者怀疑现状的意见。保持和睦关系、严格按程序做事的重要性要远远高于公开进行正规讨论的重要性。在这种氛围下，开会更多的是为了达成一致意见而不是解决问题。如果把团队精神捧到至高无上的位置，这种企业文化就会阻碍多元化观点的产生，再想进行有效的集体决策就不可能了。
另一个极端是竞争模式。它把整个公司当作自由市场经济的一个缩影。其理由是，既然自由市场上的各种力量能够促进生产力的提高、推动创新的产生，为什么不把这种机制引入公司呢？但是，公司内部的竞争很容易造成事与愿违的结果。公司各业务单元之间必须互相支持、共享内部信息，而在真正的市场上相互竞争的各家公司并不需要这样做。如果公司是根据竞争结果来评定员工绩效，决出他们当中谁是赢家、谁是输家，员工就会将追求个人成就凌驾于公司的目标之上，他们不可避免地要对自己的知识保密。结果，竞争文化导致部门，甚至个人在工作中互相拆台，而不是为了公司的利益互相合作。和团队文化相反，竞争文化成功地激发了独立、多元化的思考，但是员工却不愿意和其他人分享他们的想法，这样一来公司也无法汇集那些知识。
因此，公司不宜向员工灌输单一的团队文化或者竞争文化，而是要鼓励员工为公司的整体目标而努力奋斗，并不用拘泥于一个固定的模式。通过令员工聚焦于公司的目标，公司可以在目标一致的基础上建立企业文化。要恰当地培养以目标为导向的公司文化，将它置于团队精神以及个体竞争之上。这样才能够鼓励多元化思考和知识共享，而这正是发挥集体智慧的先决条件。
一旦一家公司实行分权式管理，决策权的下放就可以重新激发多元化的观点，为获取更广泛范围内的智慧创造机会。但是，还有一个问题：如何汇集这些智慧呢？和竞争文化导致的问题类似，从高层下放权力给一线员工，往往会导致本地化的知识不能在整个公司内部共享。可见，分权模式在发展本地化战术方面极其有效，而在发展公司整体战略方面却略有不足。
很多公司试图通过建立公司内部网或者信息库来解决这个问题，或者召开一系列的会议，当然会议的成效要稍差一些。不过可以肯定的是，会议很少能引发公开的讨论，而且我也怀疑是否有员工会定时浏览公司的内部网。即使员工会使用这些工具，这类数据库也不会自动地将隐性信息纪录在库，或将员工提出的意见转化为集体智慧。
尽管存在这些问题，但分权式公司至少满足了多元化这个首要条件，所以这样的公司更有希望发挥集体的智慧。
摈除对信息的偏见
即使一家公司拥有最佳的分权式管理构架和一个开放的、以目标为导向的文化，它仍然要面对两大任务：如何没有偏见地汇集智慧？如何最有效地利用集体智慧？交易市场模式以及PCF的开放式论坛可以让人们各抒己见，而不用担心被惩罚。PCF会议的参与人员不仅会与其他与会人员分享研究成果，还会和他们共同分析、研究那些信息。米尔肯有一个可贵之处，他只设定目标，即分享研究成果，而不会去评判那些信息的优劣对错。
但是，经理人就没有这么好了。和没有判断力的系统不同，经理人会受到个人偏好、政治现实以及对特定结果的期望等因素的羁绊。这些因素往往使得经理人在收集信息的时候有一个先入为主的观念。他们自然而然地，而且往往在不知不觉之中，筛选出那些支持自己观点和目标的信息。更糟糕的是，经理人经常根据有限的信息和过去的经验匆匆做出决策，而没有全盘考虑手头已有的信息。一方面，经理人努力寻求支持自己观点的证据，另一方面，员工为了获得认同会有意扣下负面的信息，这两种因素结合在一起，只会削弱集体智慧的力量。在突破了组织构架上的障碍后，经理人还必须极力避免这些偏见。
那么，为了公司的利益，如何最大程度地发挥集体智慧的作用呢？由于不受进度表的限制，这使得决策市场能够在收集信息并提供客观答案等方面有出色的表现。不过这一点也是它的最大弱点，因为它需要有人来提出问题。在爱荷华电子市场，提出的问题是“谁将赢得选举”，惠普在最开始的试验中提出的问题是“我们下一个季度能销售多少台打印机”，西门子的问题是“我们能按计划完成项目吗”，PCF也有一个问题：“我们怎样才能更好地治疗前列腺癌？”
了解了集体决策的优缺点，经理人不必对它的效力感到不安。企业必须将汇集并处理在地方层面产生的隐性和战术性知识纳入战略计划的一部分。这些知识还必须有一个目标导向。对于想充分发挥集体智慧的经理人来说，这就是挑战。
在公司环境下，不利于集体智慧发挥作用的障碍无处不在，例如缺乏多元化，拒绝信息共享，有偏见地收集信息，追求社会认同感，甚至害怕失去控制权等等。公司若能下决心克服这些障碍，就可以释放出众人非凡的智慧。
