迷思3》激励士气的关键在于员工的工作态度，与经理人无关
大多数经理人相信，员工要选择有几分的工作动力（受到几分激励），是取决于他们自己身上的。经理人通常会认为，有些员工天生就有好态度，其它人则天生工作态度就不好，因此不太可能做什么去改变这一点。
研究显示，经理人在员工能受到多少激励这方面，最具影响力。也就是说，激励员工的关键，掌握在经理人手上。甚至经理人在很多时候正是打击员工士气的凶手！
试想，经理人是否会因为员工做得好，就给予他们认可？是否提供了一个愉快、支持的工作环境？是否在组织里，营造共同使命感和团队精神？是否对于员工一视同仁、避免偏袒？在员工想讲话时，是否倾听他们的声音？
员工不要施舍，他们憎恨偏袒。不要只因为要员工喜欢你，就对他们好。给予认可时，是在员工真正有所表现时，而且能帮助主管及部属双方更为成功。否则不但会使员工收到的奖励变得廉价，连带也会损及其它员工对你的信任。
迷思4》激励只是一种利益交换的对价关系
经理人多数以为激励是一种对价关系（意即一方为换取另一方做某件事的承诺，而向另一方支付的金钱代价或是履行承诺），事实上，对价关系只能启动“外在动机”，无法启动“内在动机”。想要激励员工，必须致力于创造真正能启动部属内在动机的工作环境。
激励不能全然从外在动机的角度来看待，因为激励的各个面向之中，还包含了沟通、肯定、感召，这些都不存在对价关系，而是在于启动部属对于工作的内在动机。“沟通”能了解部属的想法：“肯定”能让关心传达给部属：“以身作则”能感召部属。
彼得杜拉克基金会（Peter Drucker Foundation）的共同创办人法兰西丝？贺赛苹（Frances Hesselbein）表示，人人都希望自己对于这个世界有所贡献，很少有人在工作时，除了金钱之外别无所求。她曾经领导全球最大的女性组织“女童军”，而在担任女童军执行长期间，她以谦虚的态度与部属沟通，定位自己的角色为“信息与联系中心”，也就是身处“同心圆的圆心”，以擅长沟通的激励方式，启动部属的内在动机。
美国人力资源管理学会（Society Human Resource Management）曾经在调查后发现，有79%的员工之所以会离职，是因为自觉在工作中得不到肯定或赏识。因此，经理人千万别轻忽“肯定”对于激励部属的力量。
西南航空（Southwest Airlines）总裁柯琳？巴瑞特（Colleen Barrett）在组织里所扮演的角色，像妈妈又像阿嬷，经常以手写卡片送给部属，让部属都能感受到她以“肯定”激励员工。麦当劳连锁店创始人雷？克罗克（Ray Kroc）52岁创业，拖着一身病痛仍坚持展开全美巡店行脚，“以身作则”感召员工，启动他们的内在动机。
激励的极致，是对于部属真正的关心，当部属感受到你出于内心的关心时，激励就不是对价关系，而是化为内在动机。
迷思5》小事不需要赞美，做出大成绩时再赞美即可
激励的精神在于“小事件、大表扬”、有功必赏；也就是说，如果你的部属将小事做得很好，你就要不吝惜激励。
如果你担心拿捏不好激励的比例，在《你的桶子有多满？》（How Full is Your Bucket）一书中，作者汤姆？瑞斯（Tom Rath）与唐纳？克利弗顿（Donald Clifton）指出，批评与赞美的比例约为1比5；换言之，批评一次部属需要靠着5次的赞美才能挽回。赞美的原则是实时、亲切、具体、个人化、正面、积极与即刻行动。
