我们接着往下思考，是做经理的不会做经理，还是做员工的不会做员工？这是一个非常有意思但答案却不确定的问题。人们可以从不角度来谈这个话题，例如八十年代员工的特点，甚至社会浮躁情绪等等。无论怎样的分析，我们总可以得出一个结论，那就是激励问题的确是无所不在。
在组织当中，管理者的任何行为都隐含着激励问题。在组织活动中，组织角色是主要角色。管理者就是管理者，员工就是员工。在每一分钟，管理者的行为都在被员工观察与感知。这时，往往管理者一个小小的行为都可能引起员工心理上的变化，起到正激励或负激励的作用。一个经理路过员工的座位，如果对某个员工每次连目光也不转一下，而对另一个员工每次都对视，结果会是怎么样的呢？时间长了，第一个员工心理必然会起变化。如果再遇到心理脆弱的，会在背后思考自己被“冷落”的原因。同样，一个经理对一个员工说了句非常“客套”的话，员工表面上奉承，背后可能会吐鲁一句“虚伪”，虚伪的次数多了呢？那个经理的威信必然降低。
单从管理者角度分析，上面S经理主要存在的问题就是“情绪”。在组织当中，任何管理行为都是为了达到管理目的的。不能达到管理目的的行为，不属于管理行为或失效的管理行为。就象是生产工人不能违反生产工要求而有非工作行为或错误的工作行为一样，管理者在管理过程中允许带有仅以个人情绪调节为目的的个人行为。在组织中当中，别人眼中的你总是带有组织特色的，尽管你可以认为你仅为个人的好恶。
管理学中有个归因理论，讲人的内倾性和外倾性，用最简单的语言来表达，就是“人们总是把成功归因于自己，把错误归因于别人”。如果管理者不考虑这种特点，那么组织中会自然存在内耗。在企业中曾经有过这样的例子。一个员工经过自己的努力获得了非常难考的一个资质证书，这个资质证书对公司申报项目时有一定的作用。正是为了能给企业增加这种“无形资产”，这位员工才努力备考取得成功。成绩下来之后，主管无意说了句：“会考证书，不一定会工作，现在高分低能的现象太多了”。从客观上来说，主管这句话绝对没错，但错在了说的环境不对。结果，这位员工非常生气，以至于几年之后还
同样的，如果一个员工做某事失败了。如果这种失败的原因，他认为自己的智力水平或先天因素决定的，会有一种无助感、孤独感，就象许多经过非常努力学习但是考学却不成功的孩子自杀一样。这时，如果主管再说句“你就是笨，连这么简单的也搞不掂”，那种孤独无助感必然将会加强，甚至产生报复心理。遗憾的是，常常有这样的似乎要“实话实说”的主管存在。如果这个员工认为是自己没有努力的缘故导致了某事的失败，他会产生气恼、敌意。那些聪明但不用功的孩子往往会这样，但是有更“笨”的家长还会火上浇油。更为遗憾的是，在企业中这种更笨的主管更多。
系统讲说管理心理学不是本文的工作。所讲的这一切，就是想说明，当我们一味强调激励失效的时候，是不是该反思一下我们自己，我们是否学会了激励？激励总是有目的性，当不能达到目的的时候，只能说明我们没有学会激励。学会激励，让每一个管理行为都能随着环境多样性而调整，从而达到激励效果最大化，是管理者应该重视的。无论管理者属于何种管理风格，激励在管理过程中都非常重要。
4、激励制度存在结构缺陷
W总是北京一家大型股份制公司的老总，摆在他面前的难题是，工资成本所占比例越来越大，但是劳动效率却没有提高，而且随着企业规模的提高，人们的工作积极性似乎越来越低。这些年，为了提高经营者的积极性和员工的工作热情，公司进行了管理层持股及员工效益工资的分配改革，期望通过股份来激励管理层，期望通过奖金分配来激励员工，但是W总发现这些措施所起的作用往往只是暂时的，来也匆匆，去也匆匆。
激励属于管理活动。对于管理者个人来说，如上所述，激励活动有些很强的艺术性。对于组织来说，激励制度化则是一个更为复杂的课题。通俗的讲，激励制度就是要将调动员工积极性制度化，也就是为了调动员工积极性而动用各种手段、方法和规则。
企业在激励方面最常见的问题就是激励制度的结构化缺陷，另外还有激励制度应用时的人为化。
激励按照发挥作用的方式来看，包括外在激励和内在激励；按照是否以物质表现出来，包括经济性激励和非经济性激励。经济激励包括，如工资、奖金、津贴、期股、股权等，非经济激励包括外在如舒适的办公，内在如参与决策、挑战性工作、感兴趣的任务、机会等等。
所谓结构化缺陷，主要是经济激励与非经济激励结构失调。重奖是现在流行的方式，从政府部门重奖企业家到企业重奖技术、营销、管理有突出贡献的，从年度评优奖励到各项奖金，经济激励在一些企业里往往非常受关注。然而，后来人们发现奖金所起的激励作用有限，甚至有时因为奖金分配不公引起负面作用还远远大于正面作用。依靠绩效考评所发的月奖年奖，对大多数员工来说成了“保健因素”----少发一点会感到极度不满意，没有少发只是没有不满意，而根本谈不上满意。也有一部分企业仍然沿用传统的作法，对精神鼓励比较看重，强调“爱厂如家，无私奉献”的口号在江南民企里也会看到。强调精神激励并没有错，问题是，精神激励多了而没有物质激励会显得苍白。
几乎所有人都能够说出来物质激励与非物质激励相结合，外在激励要与内在激励相结合，这个道理当然是对的。多年的辩证唯物主义的学习，使每个管理都说出辨证的妙处。可问题恰恰在如何结合上，我们说的一套的做的是另一套。
许多企业并没有仔细研究如何结合，到了具体操作的时候，往往最普遍不过的就是岗位工资加上绩效工资，而对非经济激励则置之脑后或交给了企业文化建设去了。就是采用岗位工资加绩效工资，对为什么要运用这样的工资结构，以及怎样的组合比例为最佳比例，也未做深入思考。
激励制度建设显然是一个非常复杂的过程，它显然是一个报考的组合，需要结合企业实际不断调整。“理论结合实际”又是每个辩证唯物主义学习者再熟悉不过的道理，也是随口能说出一堆理论的道理，可问题同样恰恰出在，我们经常是说的一套做的另一套。有些民营企业的工资，是“要么多年不涨，要么一涨一大块”。这些企业员工的工资是按照“市场经济”谈判形成的，之后常常是多年不动，但某一天老板发现问题了，却会“三百五百，两千三千的涨”，根本谈不上激励。有些国营企业表面上强调按照奉献大小发工资，实际上贡献大的未必拿的多，强调按照优劣来评先进，实际上评优最终成为了部门或个人之间的平衡。
