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人力资源经验分享:高薪等于好业绩

来源:233网校 2007年9月3日
高薪真能带来好业绩吗?只要不是过分天真的人都不会答错这个问题。高薪是吸引人才,鼓励他们工作的一种有效的手段,但是单纯的高薪是没有意义的。
什么能带来好业绩并且持续带来好业绩呢?著名的薪酬问题专家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim认为,付给员工有竞争力的薪酬是远远不够的,绩效为先的文化才是正道。不过,他们也发现,大部分的公司都知道这个道理,但总是知易行难。
将绩效与薪酬挂钩的理论在上个世纪下半期曾颇为流行。当时在英美两国,有接近50%的公司采取的是业绩工资的薪酬管理模式。经理人相信,把业绩和员工的工资挂钩,能让员工为了企业的目标更努力地工作。
但是后来的发展却不尽如人意。员工发现,尽管自己工作非常努力,但是一旦公司制定的评估体系有缺陷,就很容易做白工。企业也发现,过度突出业绩与薪酬之间的关系,一来是容易影响团队合作,二来是可能出现个人短期经济目标和企业愿景联系的冲突。
现在,无论是企业还是个人,都不再那么天真了。经理人发现,在薪酬与业绩之间,还存在着其他因素的影响;在采取激励性的薪酬体系的时候,要考虑到对象、方法和执行等问题。
Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim在他们的新作《高效薪酬:冲向成功》一书中,提出了相应的建议。
满足核心员工的薪酬需要。20%的员工带来80%的业绩,所以这20%的人才是最应该被奖励的。
每个员工的工资都应依据业务指标浮动。业务指标不仅包括企业目标也包括客户。日本和德国的汽车生产商之所以赢得了市场,是因为他们首先关注的是客户的成功。而那些忽视了客户的公司,都遭遇了尴尬的经营状况。
绩效考核要落到点上。通过提供反馈、培训、认可和早期修正,创建高效的工作环境。
把业务目标的完成情况作为奖金发放的核心标准。没有体现业务目标的奖金体系要果断放弃。“大锅饭”绝对不会是那些表现优异的公司所推崇的企业文化。
华信惠悦咨询公司全球人力资本咨询业务负责人Paul Platten,应该十分赞同以上这些建议。他也认为,不同的人会带给企业不同的价值,并提出了“人力资本价值”(HCV)的模型帮助企业找出最适合被激励的员工。
在HCV模型的计算公式中,人力资本价值等于员工的生产力,除去企业为此所花费的直接成本和间接成本,其中直接成本包括员工的整体奖酬,如工资和福利等;间接成本包括招聘、培训和异地调迁等费用。
在Paul Platten看来,找出那20%的员工并不是最终极的目的,更重要的是从HCV模型中找出能够影响员工敬业度的因素,并加以完善。
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