当网络部经理陈诚再次向我表示要推迟一个新产品的网页设计时，作为技术总监我再也忍受不住了。
“这已经是第几次推迟了？”
“第四次了。” 陈诚看着我，面无表情。
在我还没有质问为什么的时候，陈诚抢先说，“公司是第几次推迟薪水发放了？技术部走了多少人了？现在干活的还有几个了？你知道原因的，不需要我重复。”
我无语。自从去年年底以来，公司陆续推出的几个产品没有收到预期的效果后，现金流开始紧张。到今年2月份，工资发放都成了问题。一开始是推迟几天发放，到现在是经常发半薪或者根本不发。这对于市场上不愁找不到工作、月薪有的能上万的技术人员来说，是难以忍受的。一些有经验的技术人员陆续离开，而没有离开的人工作热情远不如从前。
我很清楚，在公司财务困难时期，看到同事被解雇或者离职，在岗的员工感到紧张焦虑，自然会影响他们进行创造性思考或完成任务的能力。摆在我面前的，是如何在这困难时期为在职员工创造一种利于工作的氛围，而不是等到部门覆灭的时候才想起来要激励员工。
行事公平
在公司刚刚财务吃紧的时候，对研发一向非常重视的老总采取了压缩别的部门规模而保护技术的做法，没有解雇一个技术部门的员工，也没有要求我对技术部门进行职位审核，看看是否有可以“压缩”的可能。
但是随着技术部门一些员工的主动出走和公司财务的持续恶化，老总开始重新审视我们这个部门。他发现一些员工离开后我们部门重要的工作还能够继续，于是向我提出减少一些可有可无、或者目前看起来对公司销售没有明显影响的岗位。
为了能让公司有能力保住核心的员工，我忍痛裁掉了4个属于长线研发项目的员工。虽然经济困难解雇员工是个不争的事实，但我还是处理得小心翼翼。因为我很清楚，那些还留在单位的人正仔细观察着我，看我怎么对待他们原来的同事。
对于还没有离开公司的员工来说，对公司还是有一些信心的，或者目前还没有找到更为理想的工作。所以通知他们离开不是件轻松的事情。我采取了与他们单独面谈的方式，告诉他们公司这样做纯属无奈：作为从事短时间内很难给公司带来经济效益的项目组成员，以目前公司的情况很难保证他们事业的延续，所以不得不忍痛割爱，希望得到他们的理解。同时，我把自己在这个行业积累的一些人脉告诉他们，希望能对他们的重新就业有所帮助。而在此之前，我已经和同行业的一些朋友有过沟通，向他们介绍了这几个员工的一些情况，看是否可以有合适的岗位提供给他们。
我记得《带动起来》的作者迈克尔·尤斯姆所说的一句话，“你是不是将那些被解雇的人送出门？对待员工人情味是最重要的。”作为同甘共苦过的团队成员，我非常渴望能够与他们保持良好的关系，这样在未来形势好转的情况下可能还重新聘用他们。
尽早交流，经常交流
由于处理得还比较小心，这几位员工的离开并没有对留守的员工造成很大的影响。但在困难时期，谣言满天飞，人心浮动很难避免。技术人员性格直率的居多，他们经常问我，公司这样半死不活要到什么时候？老板是否有将公司卖出去的打算？如果是，以前承诺他们的股权是不是都成为泡影？万一公司倒闭了，拖欠的薪水和福利怎么处理？
我也是从基层员工成长起来的，很清楚员工非常憎恶管理层割断信息，对有关自己的事情都不知道。所以我一再督促老板尽早安排有关员工利益的决定，比如如何处理拖欠薪酬，如何兑现承诺股权，相应的时间表是什么。
在管理层作了有关员工利益的决定以后，我立即告诉了我的员工，并向他们解释采取这样安排的原因。我深知，保持交流渠道的畅通、使员工能有机会询问和得到反馈是驱散猜测的最好方法。所以，根据公司的特色，我最大程度利用了会议布告、局域网和其他渠道来传递信息。我认为，经常性的沟通能够驱散流言、了解员工的期望，从而使员工能将精力集中在业务目标上，长期以往培养出一批坚定的支持者。
但不管怎样，公司经济困难是无法驱散的阴影。有一次老板为了稳定人心而在全员大会上再次重申企业新战略的市场潜力时，技术部门的员工很是不满，回来后跟我发牢骚说日子都快过不下去了，还谈什么长远战略。而我清楚记得一年前在公司现金流充裕的时候，每次老板谈及公司战略的市场前景，对技术部员工都是莫大的激励——他们回来以后都会主动探讨半天，还和我沟通技术部如何为战略的实施作相应的调整和准备。
面对这样的反差，我感受到这时候员工需要的不仅仅是战略领导，而是情感领导。在艰难时刻激励员工的时候，看来一些温和的技巧是必不可少的。为此，除了使他们放心外，我还利用各种场合鼓励他们，告诉他们我对他们的期望和关心，我相信感情是能够相互传染的。在我刻意减少对公司战略的解释而更多关心员工的生活和目前的
