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用其他技术克服KPI的局限

来源:233网校 2008年1月11日
  KPI技术在提升企业业绩管理方面是一个划时代的管理技术进步。然而再优秀的技术也有其局限性,KPI也不例外,在某些方面它还需要与其它管理技术配合,溶入其它技术之中,共同帮助你走向成功。 
  用BSC建立发展循环KPI是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个主要因素PF,建立它们的KPI.假设有ABCD四个PF,它们之间没有包含和重叠关系,我们可以把它叫四个维度;每个维度的PF又分解出若干KPI;应用KPI时,每个KPI通过导向PF对总目标产生支持,从而形成对总目标的连续支持关系。但是,不同维度间的KPI是否有关系,在KPI建立方法中并没有显现这个问题。
  BSC却不同,经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度”四个维度的PF,它们有互相的支撑关系:创新学习做好了,有知识技能,就能做好内部管理,使服务更贴近于顾客,从而让客户觉得我们做得好;客户满意了,更多地购买我们的产品和服务,使我们获得更多的收入和利润;有了好的财务状况,可以更多地投资扩大规模,这也迫使我们面对新问题,同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上,使创新学习搞得更好,……,周而复始。
  这四个PF是相互支撑与需求的关系,各个PF内的指标,可以对其它PF内的指标进行支撑。
  例如对于一个房地产交易员,学习计算机操作成绩好,应用电脑上网走电子化办公程序效率高,顾客买房办手续方便,口碑好带来更多的顾客,售楼速度加快,公司收入增多;这里各PF的指标相互之间产生支撑(仅例指交易员,房地产公司的BSC不一定是这四个PF):创新学习角度:学习成绩——>内部管理角度:办公程序效率——>客户角度:顾客满意度——>财务角度:销售收入。
  另外,这种支撑关系达到效果,有一定的时滞:五月学习计算机的知识,六月用于工作,七月顾客感受到方便,八月带来新的客户。
  如果五月份即学习计算机、又办公、又服务顾客、又卖房,那么这个交易员在五月学的知识是要在六月里用,五月份办公程序用的知识是四月份学的,五月份服务顾客是三月份学的知识、四月份走的办公程序,五月份卖楼是二月份学的知识、三月份走电子程序、四月份服务顾客,卖楼得的奖金又用于六月份学习房产交易软件,为七月……。——这样形成了一个互相关联的指标体系,它们共同,并且循环地促进售楼的发展。
  这种因果的支撑关系和时间前后的表达,是KPI技术所不具备的;但是作为指标分解、指标应用的一些基本方法,KPI技术是BSC技术的基础。
  可以这样比喻,BSC是具时间维的报考立体的指标体系,KPI仅仅是静态的指标体系;BSC循环促进目标实现,KPI从单个方向促进目标实现。
  前面提到的案例,都是应用KPI技术,从单一方向分析达到目标的解决方案,且只考虑要去达到,并未考虑持续达到;如果要让他们反反复复地永远朝着目标前进,次次刷新目标,就要制订它们的BSC.——并非企业才有BSC,并且都是按经典的四个角度进行,雷锋、田永亮的做好事,治病康复,房地产公司、连锁店、化工企业等前面提到的案例,在《BSC,助您成功》一书中,都会将它们设计成BSC的案例,分析和建立他们的平衡计分卡BSC系统。
  用MBO进行人性管理KPI侧重建立网络化的指标体系,并且也可以将指标落实到个人,每个人根据需要将指标制订成为目标,但是如何将这些指标与人结合起来进行管理,怎样实现这些指标所确定的目标,KPI技术并未涉及。
  目标管理MBO—Management by Objective是关注目标及其实现过程、检视成果,促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。
  目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程,以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。
  这里有四个关键意义:工作者:参与实现目标工作的人,可以是一个人,也可以是一个团队;目标:指工作者的总目标,其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中由工作者掌控的计划安排和阶段成果;工作发展、工作者成长:指推动工作进展的同时,工作者获得了知识能力的成长;在工作完成后的总结回顾中,使工作者进步并有利于后期的工作。
  关注目标及其实现过程、检视成果:指目标管理注重目标设立到获得成果的全部过程,但最终以是目标为唯一的检验标准。
  KPI与MBO相比,它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的,但是MBO技术则更突出了在实现目标过程中工作者的“人性”特质,将工作与人结合起来,使两者都获得发展。
  MBO技术在下列方面比KPI技术有着更突出优势。考试论坛
  自觉的责任上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级,并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级;下级的责任是自觉承接上级的重担,为自己设置更高的目标,努力完成目标任务,并不断反思学习,使自己能力提高,能够承担更重的工作;无论各方给予什么样的支持和帮助,工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者;理解和沟通上级要了解下级的能力和工作难点,并不断给予忠告和建议;下级要坦诚自己的情况,经常将工作进展向上级汇报;双方应该经常讨论沟通;上下级对目标理解一致,对工作成果达到的程度,认识一致;激励的氛围这里包括工作者发自内心的挑战高目标的豪气,工作有了进展和实现目标的成就感,在工作过程中上级不间断的鼓励,完成目标后的组织给予公正的回报,工作者获得自我成长的欣慰等;团队与协作当每个工作者都视工作为自己的组成部分,工作有了发展自己就有了进步,都为工作着想,团队就形成了,这种团队除了为实现目标的内部团队外,还包括目标任务涉及的所有相关者之间的工作和协作;学习与提高它包括两个层次,其一,MBO将人的因素与工作结合起来,在目标设立时,即考虑到作为工作者自身的提高,也将其纳入目标管理范围之中;其二,目标管理的过程,沟通、辅导、反馈中,都存在学习和使工作者提高的内在环境和机制。
  从上面的叙述中可以看到,MBO技术包含了很多KPI技术所不具备内容,因此在“走向成功”的路程中,两者是不可等同的。这也是很多企业导入KPI技术之后,应用KPI进行绩效考核,幻想实现目标管理的结果,最后达不到目的的重要原因。
  关于MBO技术促进“走向成功”的更多更详细内容,将在《MBO,助您成功》中进行说明。
  用PFBSC实现出色完美KPI从总目标开始分解,一般要实现总目标,总得持续一段时间,比如说持续一年,那么,在第三个月在做什么?应该提出什么要求?
  大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的KPI并不直接相关,因为不确定性等原因,从总目标分解的KPI不可能做得那么细,每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定,这就有个长周期与短周期不一致的问题。
  KPI技术建立了一个KPI网络体系,从责任者的角度看,每个人、每个团队同时都会承担多个KPI,就会有多个目标,你会同时做好十件事吗?无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。
  KPI是“关键”绩效指标,那些不关键的是否就不需要了呢?田永亮为孤寡老人扫雪,如果不注意保暖感冒了,怎么能再做好事?CW光在思考治疗自己的脂肪肝,减少处于烟酒环境的时间,结果人际关系受到影响,因此影响了工作怎么办?地产公司的KPI中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献,出现这样的情况是否应该体现在绩效中,应该表扬和奖励呢?等等。
  人们普遍有个共识,一个月你只要做好了一件事,一年你只要做好几件事,你就是好样的!但这里边还有一个潜台词,就是你做好一件或几件最主要的事,其余的方面,你别出纰漏。
  PFBSC正是解决此类问题而设计的,它叫Prime & Fundamental Balanced Scorecard,主基二元法。
  主基二元法将绩效实现分为两个方面,一个是主要绩效,另一个是基础绩效,相应地可以制订成PPI指标和FPI指标。PPI—Prime performance indicators,是当期最重要的指标,它可以随当期的需要而变化,由显性业绩、工作短板、临时任务组成;这种PPI的构成方式决定了它始终保持最需要的状态,这种需要即有内部的短板,又不拒绝外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators,是除PPI外的所有绩效要求指标,按一定方式组织起来,包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。
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