挖掘内部潜力降低工程成本

　　建筑市场完全放开，招投标市场采取无标底投标，以最低价或次低价中标，建筑市场竞争日益激烈。与前几年相比，我单位承包的桩基施工清工单价与土石方工程单价下降３０％左右，桩基工程包工包料单价下降２０％左右。为了取得项目，并达到预期利润目标，我们的对策是：
　　一、成本倒推，确定报价。
　　我们采取成本倒推法，依据工程难易程度、业主或总包的信誉可靠度，测算工程施工成本、效益，把工程施工所涉及到的所有项目进行细化、量化、归类，结合市场情况及项目部综合管理水平，测算成本基数，加上公司效益，得出最终报价。具体做法是：
　　１、召开项目预审会：由公司领导召集所有项目经理参加讨论，针对本工程可能出现的各种问题进行认真分析，从本工程的外部环境、投资主体、拟投入的机械设备、项目施工班组、项目管理人员、材料供应、施工方法等进行全方位的论证，达到方案最优化、成本最经济、效益最可观的目的。
　　２、机械设备：先调入公司自有设备，从自有设备参加施工获得一部分效益，再挑选社会上机械设备状况良好、施工经验丰富的队伍。
　　３、项目施工班组：先考虑本区域有做过类似地质情况、类似建筑规模施工经验的班组，以提高工效、缩短工期。
　　４、项目管理人员：优先考虑同业主、甲方曾有合作经历，熟悉本区域施工经验，在确保工程质量、安全的情况下，精减项目部管理人员，做到一个萝卜一个坑，各司其职，降低项目部管理费用。
　　５、材料供应：从交通情况到供应商供应能力、资金状况全面了解，主材选用信誉好、有一定经济能力的供应商，不求单价低而信誉差的单位。地材供应，在温州是最头痛的一件事情，同样的地材由于地霸存在，差别很大，差别大的可超过地材价格２０％，这样就要求我们找关系、沟通、疏通，晓之以理，尽量降低地材单价，最终达到降低工程成本目的。
　　６、施工方法：认真详细编制施工组织设计方案，组织项目部管理人员对本工程所涉及到的施工方法进行选择，加以比较论证，针对本工程容易出现的质量通病编写施工应变措施及防范预案处理办法。
　　二、量化管理，提高效益。
　　签订项目合同后，公司组成成本测算及核算小组，人员包括公司领导和项目经理、财务部、经营部负责人，在原项目预审会基础上就本项目各施工程序再进行详细分解、量化，明确各经济指标。具体分解为：临时设施、文明施工、材料供应、水电管理设计与使用、机械设备及班组、项目部管理费用、公司利润、税收等几大块。对具体分项都有一个目标控制值，制成表格，施工过程对照分项目标控制值进行操作。成本控制表格如下，所有分解项目均换算成每立方砼所占的比例。
　　以７天作为项目部对成本控制的核对周期，每施工一周项目部要对已完成的工作量成本进行核对分析，某些方面存在浪费或漏洞要及时进行分析，找出原因采取补救措施。
 工程进行量化后，项目部管理人员要抓落实，逐项核对，对照控制值采取施工新工艺、管理新举措进行节约开支，降低管理成本，提高经济效益。