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七、施工期间的造价管理为确保最终工程价不超过合约总额及所有的设计更改都符合成本效益的原则，工务部门采取了以下措施：
1.每月在发出工程量单给承建商的同时，亦检讨及评估在工程完成时的合同最终价(即计算所有设计更改及其它加减项目在内)。
2.在发出更改设计指令予承建商前，先行预计该更改的金额值。并按金额的大小交予适当职级的官员批核。例如建筑师或工程师可以发出个别不超过港币十五万元的设计更改指令。若指令超过港币十五万元但少于港币三十万元，则须高级建筑师或高级工程师先行批核才可发出。如此类推，部门首长可批核金额不设上限的更改指令。
3.工程管理人员尽快计算并与承建商达成对加减项目金额的协议。以免日后因人事变动，或资料遗失等因素拖慢工程结算工作。
八、及早解决工程纠纷
工程纠纷往往跟造价有关。处理工程纠纷的方法须依照合同条款规定。一般来说，工务工程的纠纷会先经有关总建筑师或工程师审核及作出决定。通常合约会规定若承建商不同意该决定，纠纷会通过调解方式解决。若任何一方不想用调解方式或调解不能成功，则会采用仲裁方法解决纠纷。
任何调解或仲裁个案，有关工务部门都会咨询律政署的法律意见。律政署亦给予有关官员所需的技术支持。
在一些特殊的工程项目，例如复杂的或有很大机会在设计上有大更改的，有关工务部门会在合约文件内指明计算设计更改指令的金额的工作需要在该指令发出后28天内完成，并交予承建商参考及尽快达成协议。此举可防止设计更改指令的大量累积而导致不能及早知道最终合约总额，或因人事变动等因素而令协议不易达成。
九、价值管理
在一些大型的工务工程项目，工务部门为了确保资源的合理利用，会采用价值管理去确保所投入的资源是物有所值。
为了取得最高效益，价值管理应该于工程策划的早期展开。对一些看来不易解决的技术问题或不易达成协议的专业意见分岐，价值管理可发挥最大效用。
具体来说，价值管理是通过一个深入而彻底的座谈工作坊，让决策者及工程策划人员了解相互的立场或困难，从而找出一个多方面都可以接受亦无损工程效益的解决问题方案。因此，参加者应包括政策局、工务部门及其它相关的部门的代表(如环保署、规划署或民政事务总署等)。讨论的事项可以包括工程的各项要求的标准(如质量水平，环保水平等)；资源的运用；设计及施工时间的控制；难题的解决等等。由于参与的人员都是较高层的官员，为节省时间，工作坊一般不会超过两个工作天。通常工作坊会由一位独立的极富经验的专业人士主持，并在会后向有关部门提交报告，详列各项讨论事项及解决方案。
总结：成功的工程造价管理工作， 不应该单着重工料清单的准确性，而是由工程策划的早期开始，直至工程完成为止。期间包括文中所论述的各个环节。经过多年的实践，建筑署发现上述各环节对有效的工务工程造价管理有莫大的贡献。[nopage]
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