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(四)路径—目标理论：
1、该理论由罗伯特•豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。
2、该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。
3、该理论认为领导的激励作用在于：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合;②提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
4、四种领导行为：①指导式;②支持式;③参与式;④成就取向式。
5、两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：①环境因素;②下属的个人特征。
6、如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。
三、现代领导理论：
(一)魅力领导理论：
1、罗伯特•豪斯提出。
2、巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分。
(二)转换型领导理论：
1、伯恩斯提出。
2、两种类型的领导：交易型和转换型。
3、交易型领导特征：①一致性的奖励;②差错管理(分为积极和消极两类型);③放任。
4、转换型领导特征：①魅力;②激励;③智慧型刺激;④个性化关怀。
第二节 领导风格与技能
一、领导风格
(一)经典研究：
1、道格拉斯•麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。
2、勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果;密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效;俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关怀(员工支持型风格)与创制(任务指导型风格);特质理论间接涉及了领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色;路径—目标理论依赖于指导、支持、参与和成就取向的领导风格;魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属……
(二)管理方格理论：
1、在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。
2、管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。
3、方格中有五种基本风格：①既不关心人，也不关心任务的“无为而治”;②既关心人，又关心任务(最理想的领导风格);③“中庸式”领导风格;④对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格;⑤对任务极端关注的“任务”领导风格。
4、管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。
(三)生命周期理论(情境周期理论)：
1、作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。
2、成熟度包括工作成熟兜缁巴心理成熟度。
3、四种领导风格：①指导式(高工作，低关系);②推销式(高工作，高关系);③参与式(低工作，高关系);④授权式(低工作，低关系)。
4、对能力低，意愿低的下属，建议用指导式;对能力低，意愿高的下属，建议用推销式;对能力高，意愿低的下属，建议用参与式;对能力高，意愿高的下属，可用授权式。
5、情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。
二、领导角色
(一)领导角色：
1、明茨伯格通过直接观察的方法，提出管理者的三种类型：①人际角色(首脑角色、领导角色、联系人角色);②信息角色(监控者、传播者、发言人);③决策角色(创业者、处理干扰者、资源分配者、协调人)。
2、行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。
(二)领导者的活动：
1、领导者的行为归纳为四种：①日常沟通;②传统的管理(指计划、决策和监控);③人力资源管理;④社交活动。
2、对于成功的管理者(晋升速度快)，社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是日常交流和人力资源管理，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最少的。
3、成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。
三、领导技能：
1、成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
