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三、矩阵组织形式
(一)主要特点：1、一名员工有两位领导;2、组织内部有两个层次的协调;3、产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。
(二)矩阵组织形式的优点：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合;2、有利于顺利完成规划项目;3、有利于减轻高层管理人员的负担;4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
(三)矩阵组织形式的缺点：1、组织的稳定性较差;2、双重领导的存在;3、机构相对臃肿，用人较多。
(四)适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。
第三节 组织文化
一、组织文化的概念
二、组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。
三、组织文化的功能：1、六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。2、组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。
四、组织文化的内容和结构：(一)组织文化的内容(组织文化的本质)：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。(二)组织文件的结构：1、三个层次：物质层、制度层和精神层
2、三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。
五、组织文化的类型：1、艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：学院型(如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司)、俱乐部型(如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等)、棒球队型(会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域)、堡垒型(大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司)。2、学院型组织注重培养专才。3、俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。4、棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。5、堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。
六、组织文化与组织设计
第四节 组织变革与发展
一、组织变革概述：1、组织变革的原因是内部和外部环境的变化。2、管理学家西斯克(W.L.Sisk)认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。3、组织变革的方法：人员变革(最根本和最重要的变革，所谓人员变革，不是指辞退或聘请员工，而是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及电话体行为等)、结构变革(人事任免等属于此类)、技术变革、系统变革。4、组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。5、确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。
6、常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
二、组织发展概述
(一)组
