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企业战略实施的步骤

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企业战略实施的步骤考点解析

所属考试：中级经济师

授课老师：张金凤

所属科目：中级工商管理

考点标签：了解

所属章节：第一章　企业战略与经营决策/ 第一节　企业战略概述/企业战略的实施

所属版本：2026

企业战略实施的步骤介绍

1、战略变化分析：实施战略时，首先要清楚地认识自己需要进行怎样的调整才能成功的实施战略

2、战略方案分解与实施：为了执行方便，将战略方案从时间和空间两个方面进行分解

3、战略实施的考核与激励：考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性

专题更新时间：2026/09/10 14:30:11

企业战略实施的步骤考点试题

单选题 1.战略实施的考核通常利用( )和平衡计分卡等方法实施。

A . 战略控制法

B . 累计积分法

C . 关键绩效指标法

D . 行为模式法

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正确答案: C

答案解析: C选项正确，企业战略实施的考核通常采用关键绩效指标法和平衡计分卡等方法实施，在考核结束后，给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提高员工满意度。因此，选项C正确。
A选项错误：虽然战略控制是战略管理的一个重要环节，但它更侧重于监控和调整战略执行过程，而不是具体的绩效考核方法。
B选项错误：这不是一个常见的战略实施考核方法，更多地可能出现在某些特定的评价体系中，但不是主流的战略绩效考核方法。
D选项错误：行为模式法更多地用于描述和分析员工的行为，而不是直接用于战略实施的绩效考核。
综上所述，关键绩效指标法（KPIs）和平衡计分卡是战略实施考核中常用的两种方法，因此正确答案是 C. 关键绩效指标法。

单选题 2.关于企业战略的说法，正确的是（）

A . 企业可采用关键绩效指标法进行战略考核

B . 战略方案分解是实施企业战略的第一步

C . 准备战略方案是制定企业战略的第一步

D . 企业可采用指挥型战略实施模式自下而上形成企业战略

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正确答案: A

答案解析: 选项A正确：企业战略实施的考核通常采用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。
选项B错误：战略变化分析是实施企业战略的第一步。
选项C错误：制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
选项D错误：指挥型是自上而下形成企业战略。

单选题 3.企业战略实施的步骤是()

A . 制定战略目标一衡量实际一绩效一战略优化

B . 确定企业愿景→瞄准愿景→落实愿景电子商务

C . 战略变化分析一战略方案的分解与实施一战略实施的考核与激励

D . 准备战略方案一选择战略方案一战略方案优化

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正确答案: C

答案解析: 企业战略实施的步骤
(1)战略变化分析
(2)战略方案的分解与实施
(3)战略实施的考核与激励
故选C选项。ABD为干扰选项。

单选题 4.关于企业战略的说法，正确的是（）。

A . 准备战略方案是制定企业战略的第一步

B . 战略方案分解是实施企业战略的第一步

C . 企业可采用关键绩效指标法进行战略考核

D . 企业可采用变革型战略自下而上形成企业战略

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正确答案: C

答案解析: AB选项错误，战略变化分析是制定企业战略的第一步。
C选项正确，企业战略实施的考核通常采用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。
D选项错误，增长型模式中，企业实施战略是从基层单位自下而上形成的。

单选题 5.关于企业战略的说法，正确的是（）

A . 企业可采用关键绩效指标法进行战略考核

B . 战略方案分解是实施企业战略的第一步

C . 准备战略方案是制定企业战略的第一步

D . 企业可采用指挥型战略实施模式自下而上形成企业战略

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正确答案: A

答案解析: 选项A正确：企业战略实施的考核通常采用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。
选项B错误：战略变化分析是实施企业战略的第一步。
选项C错误：制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
选项D错误：指挥型是自上而下形成企业战略。

大咖讲解：企业战略实施的步骤

郑伟

高级经济师

中级经济师

德国科隆大学经济学博士，就职于北京外国语大学国际教育学院，双语经济学教师。本人学识渊博，底蕴深厚。课堂富有激情，能带动学员学习思维，幽默风趣的大叔型魅力男神。

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张金凤

中级经济师

经济学硕士，CPA，从事经济类教学多年，专注“中级经济师”、“财会类资格考试”等培训，参与经济师课程研发与书籍编写。

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企业战略与企业战略管理的内涵

（一）企业战略的特征与层次

企业战略：指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

1、特征：

（1）全局性与复杂性

（2）稳定性与动态性

（3）收益性与风险性

2、企业战略的层次

总体战略

以企业整体为研究对象，最高层次战略、最高行动纲领

（1）保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营

（2）进入新的经营领域，提升发展速度、经营范围不断扩张

（3）抑制某些业务的发展，防范企业风险

（4）对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源

业务战略

• 也称“竞争战略”或“事业部战略”

经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位

【战略重点】获得或提升业务或产品在的竞争地位

企业职能战略

• 为贯彻、实施和支持总体战略目标，在特定的职能领域内所制定的实施战略

• 如生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略等

【战略重点】解决资源利用效率问题

（二）企业战略管理的内涵

含义：企业战略的分析和制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程
【提示】战略管理关心的是企业长期稳定和持续发展，它是一个循环往复、不断完善、不断创新、螺旋式上升的过程
1.企业战略管理的主体：企业管理者
2.企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标
3.企业战略管理的最高任务：实现企业的使命

高频

企业战略的制定

高频

企业战略的实施

（一）企业战略实施的步骤

1、战略变化分析

2、战略方案分解与实施：从时间和空间两个方面进行分解。

3、战略实施的考核与激励

（二）企业战略实施的模式

指挥型	1.高层管理者考虑的是如何制定一个最佳战略，向战略执行者宣布，安排推动执行 2.不考虑如何实施的问题
变革型	1.高层管理者更加关注如何实施战略，在高层管理者的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地； 2.十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施；【缺点】如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性【适用范围】环境确定性较大的企业
合作型	1.把战略实施的相关责任范围扩大到企业其他层级管理者； 2.调动了其他层级管理者的积极性和创造性，协调其他层级管理者承担有关战略责任是该模型的工作重点；【不足之处】可能会降低战略的经济合理性【适用范围】复杂而又缺少稳定性环境的企业
文化型	1.力图使企业所有员工都参与到企业战略实施中，高层管理者担任指导者的角色； 2.通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施；【局限性】企业的员工必须有较高的素质，要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题
增长型	1.企业实施战略是从基层单位自下而上形成的； 2.对企业高层管理者的要求很高，要能正确评判下层管理者的各种建议，淘汰不适当的方案

（三）7S模型——麦肯锡公司
1、硬件要素：战略、结构、制度

2、软件要素：共同价值观、人员、技能、风格（主要指企业文化）

高频

企业战略的控制

企业战略控制：企业战略控制是指企业战略管理者及战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动

（一）战略控制的原则

（1）确保目标原则：战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。

（2）适度控制原则：控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。

（3）适时控制原则：控制要掌握适当时机、选择适当的时间进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或该纠正时没有及时采取行动。

（4）适应性原则：控制应能反映不同经营业务的性质与需要。

（二）战略控制的流程

（1）制定绩效标准

（2）衡量实际绩效（定量指标、定性描述）

（3）审查结果

（4）采取纠偏措施。（控制过程的重点）

（三）战略控制的方法

1、杜邦分析法

（1）定义：基于财务指标的战略控制方法，利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。

（2）适用范围：产品多样化的大型企业

2、平衡计分卡

（1）定义：平衡计分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具

（2）设计

设计角度	衡量指标
财务	（通常与获利能力有关）营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
顾客	顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
内部流程	指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。
学习与成长	员工满意度、员工保持率、员工培训成本等

3、利润计划轮盘

主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
• 利润计划轮盘包括3个部分
（1）利润轮盘
（2）现金轮盘
（3）净资产收益率轮盘

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企业战略的内涵

企业战略：是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划

1、特征：

（1）全局性与复杂性

（2）稳定性与动态性

（3）收益性与风险性

2、企业战略的层次

总体战略

（1）保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营

（2）进入新的经营领域，提升发展速度、经营范围不断扩张

（3）抑制某些业务的发展，防范企业风险

（4）对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源

业务战略

• 也称“竞争战略”或“事业部战略”

经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位

【战略重点】获得或提升业务或产品在的竞争地位

职能战略

• 为贯彻、实施和支持总体战略目标，在特定的职能领域内所制定的实施战略

• 如生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略等

【战略重点】解决资源利用效率问题

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企业战略管理的内涵

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企业战略实施的模式

企业战略实施的模式

指挥型	1.高层管理者考虑的是如何制定一个最佳战略，向战略执行者宣布，安排推动执行 2.不考虑如何实施的问题
变革型	1.高层管理者更加关注如何实施战略，在高层管理者的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地； 2.十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施；【缺点】如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性【适用范围】环境确定性较大的企业
合作型	1.把战略实施的相关责任范围扩大到企业其他层级管理者； 2.调动了其他层级管理者的积极性和创造性，协调其他层级管理者承担有关战略责任是该模型的工作重点；【不足之处】可能会降低战略的经济合理性【适用范围】复杂而又缺少稳定性环境的企业
文化型	1.力图使企业所有员工都参与到企业战略实施中，高层管理者担任指导者的角色； 2.通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施；【局限性】企业的员工必须有较高的素质，要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题
增长型	1.企业实施战略是从基层单位自下而上形成的； 2.对企业高层管理者的要求很高，要能正确评判下层管理者的各种建议，淘汰不适当的方案

高频

7S模型

1、硬件要素：战略、结构、制度

2、软件要素：共同价值观、人员、技能、风格（主要指企业文化）

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确定企业愿景、使命与战略目标

愿景

指由企业内部成员制定，经由团队讨论，达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

企业愿景不专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景。

包括：核心信仰和未来前景

愿景管理：开发愿景、瞄准愿景、落实愿景

使命

企业使命：说明了企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

定位：企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位

战略目标

企业战略目标：企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程

内容：一般可分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面

制定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。

高频

（2）适度控制原则：控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。

（3）适时控制原则：控制要掌握适当时机、选择适当的时间进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或该纠正时没有及时采取行动。

（4）适应性原则：控制应能反映不同经营业务的性质与需要。

（二）战略控制的流程

（1）制定绩效标准

（2）衡量实际绩效（定量指标、定性描述）

（3）审查结果

（4）采取纠偏措施。（控制过程的重点）

高频

企业战略控制的方法

1、杜邦分析法

（2）适用范围：产品多样化的大型企业

2、平衡计分卡

（1）定义：平衡计分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具

（2）设计

设计角度	衡量指标
财务	（通常与获利能力有关）营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
顾客	顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
内部流程	指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。
学习与成长	员工满意度、员工保持率、员工培训成本等