（二）评估的时机

1、组织在设立培训与开发机构时需考虑的因素：组织规模；人力资源管理的地位和作用。

2、设置培训与开发机构的模式：

（1）隶属人力资源部，是其中的一个部门。

优点：便于形成协调、统一的培训与开发计划.

缺点：无法体现战略位置；难以保证培训与开发的力度和连续性。

（2）培训部与人力资源部并列，属于独立部门。需要在两个部门之上设置一个领导充当组织和协调的角色。

（一）培训与开发部门的职能：

（1）制定支持企业经营战略的培训与开发战略。

（2）分析和明确各级各类人员的培训与开发的需要。

（3）形成满足这些需要的建议和计划。

（4）制定年度培训与开发计划。

（5）制定年度培训与开发的预算。

（6）确定企业内外部的培训与开发的资源。

（7）具体安排各种培训与开发的课程。

（8）帮助和指导员工个人职业发展计划。

（9）管理好员工培训与开发的档案。

（10）维护培训与开发的场地和设施。

（二）管理层的培训与开发责任

直线经理承担主要责任：

①关注下属员工的职业发展，提供发展机会，鼓励员工不断学习；

②充当教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有机会；

③操作层面：上岗培训的主讲教师

培训与开发效果评估

（1）制定支持企业经营战略的培训与开发战略。

（2）分析和明确各级各类人员的培训与开发的需要。

（3）形成满足这些需要的建议和计划。

（4）制定年度培训与开发计划。

（5）制定年度培训与开发的预算。

（6）确定企业内外部的培训与开发的资源。

（7）具体安排各种培训与开发的课程。

（8）帮助和指导员工个人职业发展计划。

（9）管理好员工培训与开发的档案。

（10）维护培训与开发的场地和设施。

直线经理承担主要责任：

①关注下属员工的职业发展，提供发展机会，鼓励员工不断学习；

②充当教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有机会；

③操作层面：上岗培训的主讲教师

1、反应评估：对培训内容、方法、形式、培训师、设施的满意度等。易于进行，是最基本、最常用的评估方式。

常用方法：访谈、问卷调查（最普遍）

2、学习评估：测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”

方法：知识—笔试；技能—实际操作；态度—自我评价的态度量表

3、行为评估：考查知识运用程度，关注行为是否改变。

方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。最常用：行为评价量表。

4、结果评估：计算培训创造出的经济效益。

硬指标：产出、质量、成本、时间等；容易计算。

软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等；难以量化，比较主观。

5、投资收益评估：计算投资回报率。往往很难实施。

1、分类：

(1)控制实验法：最规范，用实验方法评估。通过采集相关数据(产量、销售增长量等)确定员工绩效的提高是否确实是由培训引起的。

优点：可以提高评估的准确性和有效性。

缺点：操作比较复杂，费用高;不适用于管理技能等难以量化的评估。

(2)问卷调查法：实际工作中常常采用。

调查内容：受训人员对培训与开发项目的看法;所学的知识、技能;应用所学的新知识的能力;培训与开发的目标是否达成。

2、具体的评估方法

(1)培训与开发结束时：知识或技能测验、调查问卷等。

(2)回任工作评估：调查工作绩效的改善等。

内容包括概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等