绩效考核的技术

管理学

绩效是企业期望的结果。包含两个层次的内容。企业绩效和个人绩效。个人绩效是企业绩效的根基。

经济学

绩效是个人对企业的承诺，体现了等价交换原则

社会学

绩效是每个社会成员按照社会分工承担的职责

绩效

考核

一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评估员工的工作效果，控制员工的工作过程，并对其进行针对性的奖励和惩罚，了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。

绩效

管理

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

联系

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，还取决于与考核相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。

区别

（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价。

企业的战略目标层

高效的绩效考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标相结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要

人力资源管理层面

（1）可以帮助员工了解自身目前的工作绩效，并找到提升绩效的方法

（2）为企业的人力资源决策提供依据

图尺度评价技术

列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法

行为锚定法

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评估时评估者只需将员工的行为对号入座即可

行为观察量表法

列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法

排序法

将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，这是最简单实用的一种绩效考核方法

配对比较法

将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较，然后根据比较结果排出绩效名次

强制分布法

要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它将员工的绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。这种方法主要用于排除评估者主观因素对考核结果的影响

关键事件法

要求管理者将员工日常工作中非同寻常的行为认真记录下来，在绩效实施期间内，管理者可以根据记录进行绩效沟通；在绩效年结束时，管理者可以根据这些关键事件对员工进行评估

不良事故评估法

通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。这种方法能有效规避工作差错造成的企业利益的巨大损失

上级

由直接上级进行考核是企业中最常用的方法。因为上级通常最熟悉员工的工作行为和结果。在绝大多数的情况下，他们是评价员工的最佳人选。但是，单一的选择上级作为评估主体，会使评估结果掺杂评估者的主观意识，影响考核的信度和效度。

下级

下级评估能让管理者更加了解下属对自己的评价，其中，下属对管理者管理能力和管理行为的评价尤为重要，如领导能力、团队协作能力、对下属关注程度等。但员工通常不愿反映其对管理者的真实看法，使考核结果在一定程度上失真。

同事

员工通常把最好的一面展现给上级，而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视，而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此，可把同事纳入绩效考核的主体，对上级评价加以补充，以便更加全面地了解员工的工作情况。

外部人员

使用外部人员（如客户、专家等）参与绩效评估可增强绩效评估的导向性、公正性和专业性。但是，外部评估人员可能不了解企业内部的具体情况，造成存在偏见的评价。有时外部评价的成本也要高于内部评价。

员工自己

让员工进行自我评价，可以让员工了解自己的长处和短处，以便设定适合自己发展的目标。但是在自评中，员工通常对自己过于宽松。

企业的战略目标层

高效的绩效考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标相结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要

人力资源管理层面

（1）可以帮助员工了解自身目前的工作绩效，并找到提升绩效的方法

（2）为企业的人力资源决策提供依据

上级

由直接上级进行考核是企业中最常用的方法。因为上级通常最熟悉员工的工作行为和结果。在绝大多数的情况下，他们是评价员工的最佳人选。但是，单一的选择上级作为评估主体，会使评估结果掺杂评估者的主观意识，影响考核的信度和效度。

下级

下级评估能让管理者更加了解下属对自己的评价，其中，下属对管理者管理能力和管理行为的评价尤为重要，如领导能力、团队协作能力、对下属关注程度等。但员工通常不愿反映其对管理者的真实看法，使考核结果在一定程度上失真。

同事

员工通常把最好的一面展现给上级，而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视，而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此，可把同事纳入绩效考核的主体，对上级评价加以补充，以便更加全面地了解员工的工作情况。

外部人员

使用外部人员（如客户、专家等）参与绩效评估可增强绩效评估的导向性、公正性和专业性。但是，外部评估人员可能不了解企业内部的具体情况，造成存在偏见的评价。有时外部评价的成本也要高于内部评价。

员工自己

让员工进行自我评价，可以让员工了解自己的长处和短处，以便设定适合自己发展的目标。但是在自评中，员工通常对自己过于宽松。