针对内部和外部的培训与开发

（一）概念

1.培训

组织通过学习性活动，有计划地给员工传授其工作所需要的知识、技能，以及应具备的工作态度，从而使员工能够胜任工作，并实现组织目标的过程。

2.培训目标

让员工掌握具体培训项目所包含的知识、技能，树立正确的态度，并能够在工作中将它们转化成为促进工作绩效的行为。

3.开发

组织着眼于未来的变化和长远的目标，为员工能够适应技术和组织的发展而提供的学习过程。

（二）组织实施培训与开发的目的

（1）帮助员工胜任本职工作

（2）提高组织或个人的绩效

（3）增强组织或个人的适应能力

（4）增强员工对组织的认同感和归属感

（四）不同地点的培训与开发

1.内部培训与开发

由组织内部的专职教员担任或者从组织外部聘请；根据受训地点又可分为：

（1）在岗培训与开发

• 特点：是受训员工不离开工作岗位，或以目前担任的工作为载体来接受训练，具体方式有接受主管经理、监督员、领班或同事的业务指导，出席有关会议、见习或代理工作、工作轮换等。

• 优点：具有现实性和及时性。个人的工作、学习和拓展专门知识同时进行；理论与实践能够即时结合，特别是那些将学习目标作为绩效管理内容的情况，学习能够自然而然地发生。

• 缺点：学习的效率会受到指导和训练的质量、受训环境的影响，有时受训员工较难快速地掌握所要求的基本技能。

（2）岗外培训与开发

• 特点：是在配备了专门装备和工作人员的专门培训与开发区或中心进行的；是获得先进的操作技能、行政技能、顾客服务和销售技巧，以及学习公司程序和产品知识的最好的方式。

• 优点：有助于增加受训者对公司的整体的认同；有助于运用系统的培训与开发技术；受训者在专门培训师的指导下接受训练，能够迅速学会基本知识和技能。

• 缺点：受训人将培训开发课上学到的知识、技能向工作情境迁移时会存在着不同程度的困难，特别是针对管理层的培训尤为明显。

培训与开发的效果在很大程度上取决于培训与开发方法的选择。按受训对象划分，培训与开发的方法可以分为：群体培训与开发、个体培训与开发。

（一）群体培训与开发的方法

1.讲授法

传统的培训与开发方法，适用于向全体学员介绍或传授某一个专门领域的内容。在培训与开发中经常开设的专题讲座形式就是属于讲授法。

• 优点：可以对众多受训人员同时进行培训与开发，不必耗费太多的时间与经费。

• 缺点：受训人员不能主动参与培训与开发，只能从讲授者的演讲中被动、有限度地思考与吸收。

• 适用：对本组织的新政策或新制度的介绍、新设备或技术的普及或讲座等理论性内容。

2.讨论法

对某一专题进行深入探讨的培训与开发方法，其目的是解决复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，以求达成共识。

讨论法的效果取决于主持人的经验与技巧。

适用：管理层人员的培训与开发，或用于解决有一定难度的管理问题。

3.操作示范法

职前培训与开发中被广泛采用的一种方法，适用于具有机械性特点的工种。这种训练方法有时显得单调而枯燥，为此，培训师要结合其他培训与开发方法，最好是交替进行，以增强培训与开发的效果。

4.案例研讨法

也是一种用集体讨论方式进行培训与开发的方法，与讨论法不相同的是：研讨并不仅仅是为了解决问题，而是侧重于提高受训人员分析判断及问题解决能力。在对特定案例进行分析与辩论过程中，受训人员会集思广益，共享集体的经验与建议。

适用：中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们掌握如何在紧急状况下处理事件的方法。

5.角色扮演法

一种模拟训练方法，适用对象为实际操作人员或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先的工作态度与行为表现，此类培训与开发方法多用于改善人际关系的训练。

6.管理游戏法

适用对象是企业中较高层次的管理者，是当前一种较先进的高级管理意识与能力训练的方法。管理游戏法模仿游戏的设计，使学员在决策过程中面临诸多的实际管理矛盾。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特征。但由于管理游戏法对游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求，实施费用昂贵，应用上有待进一步研究推广。

7.视听法

运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、电影放映机等视听教学设备为主要培训与开发手段进行训练的方法。

按照培训管理的国际标准ISO100015,完整的培训与开发程序包含四个步骤，即培训与开发的需求分析、计划制订、实施和效果评估。同时，还必须对培训与开发的整个过程进行监督，如图9-1所示。

组织的培训与开发必然是一个多层次、多内容、多形式与多方法的体系。表9-1

1.讲授法

传统的培训与开发方法，适用于向全体学员介绍或传授某一个专门领域的内容。在培训与开发中经常开设的专题讲座形式就是属于讲授法。

• 优点：可以对众多受训人员同时进行培训与开发，不必耗费太多的时间与经费。

• 缺点：受训人员不能主动参与培训与开发，只能从讲授者的演讲中被动、有限度地思考与吸收。

• 适用：对本组织的新政策或新制度的介绍、新设备或技术的普及或讲座等理论性内容。

2.讨论法

对某一专题进行深入探讨的培训与开发方法，其目的是解决复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，以求达成共识。

讨论法的效果取决于主持人的经验与技巧。

适用：管理层人员的培训与开发，或用于解决有一定难度的管理问题。

3.操作示范法

职前培训与开发中被广泛采用的一种方法，适用于具有机械性特点的工种。这种训练方法有时显得单调而枯燥，为此，培训师要结合其他培训与开发方法，最好是交替进行，以增强培训与开发的效果。

4.案例研讨法

也是一种用集体讨论方式进行培训与开发的方法，与讨论法不相同的是：研讨并不仅仅是为了解决问题，而是侧重于提高受训人员分析判断及问题解决能力。在对特定案例进行分析与辩论过程中，受训人员会集思广益，共享集体的经验与建议。

适用：中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们掌握如何在紧急状况下处理事件的方法。

5.角色扮演法

一种模拟训练方法，适用对象为实际操作人员或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先的工作态度与行为表现，此类培训与开发方法多用于改善人际关系的训练。

6.管理游戏法

适用对象是企业中较高层次的管理者，是当前一种较先进的高级管理意识与能力训练的方法。管理游戏法模仿游戏的设计，使学员在决策过程中面临诸多的实际管理矛盾。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特征。但由于管理游戏法对游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求，实施费用昂贵，应用上有待进一步研究推广。

7.视听法

运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、电影放映机等视听教学设备为主要培训与开发手段进行训练的方法。

强调一对一的现场个别培训与开发，也可称为师徒式培训与开发。

做法：受训人员跟随专门的培训与开发人员或有经验的老员工一起工作，接受指导与训练，以学习工作程序、操作技巧等。

适合：技术操作人员的培训开发，是学习传统手工技艺的常用形式。

主要步骤：