本章主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、信息技术等内容。虽然近三年平均分值占比为11分。但是在客观题和主观题中均有所涉及，考核的重点也有所不同，因此备考时对于要注意背诵记忆的考点要落实到位！
| 第四章 战略实施 | 知识点名称 | 2020实际历年真题（道） | 2019实际历年真题（道） | 2018实际历年真题（道） | 近“3”年“知识点”出题次数 |
| 第一节 公司战略与组织结构 | 纵横向分工结构 | 1 | 2 | 1 | 4 |
| 企业战略与组织结构 | 1 | 1 | 1 | 3 | |
| 第二节 公司战略与企业文化 | 企业文化的类型 | 1 | 0 | 1 | 2 |
| 战略稳定性与文化适应性 | 1 | 1 | 1 | 3 | |
| 第三节 战略控制 | 战略控制方法 | 1 | 0 | 0 | 1 |
| 第四节 公司战略与数字化技术 | 企业国际化经营动因 | 1 | 0 | 0 | 1 |
| 国际化经营的主要方式 | 0 | 0 | 1 | 1 | |
| 国际化经营的战略类型 | 1 | 0 | 1 | 2 | |
| 新兴市场的企业战略 | 1 | 1 | 1 | 3 |
提示：其中横向分工结构的基本类型、战略与组织结构、战略失效、预算与平衡计分卡多以主观题的方式考核。
由于2021年考试真题收集不完整，因此整理汇总了2018-2020年第二章各知识点的考查次数。但是重者恒重，上述章节考生要重点掌握。以便在考场中能拿到大部分分数！
企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。
其中：事业部制组织结构、M型企业组织结构、矩阵制组织结构和国际化经营企业的组织结构是考试重点。
1、优点
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合
②各个事业部都可以集中精力在其自身的区域
③易于出售或关闭经营不善的事业部
2、缺点
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦
②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费
③若产品事业部数量较大，则难以协调。
④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念
1、优点
①便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。
②每一个事业部都有自身高层战略管理者，可减轻总部及首席执行官工作量。首席执行官有更多时间分析各事业部经营情况及资源配置问题。
③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。
④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
2、缺点
①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。
②由于每个事业部都希望取得更多企业资源，因此易在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。
③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
1、优点
①项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略中来
②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注
③与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策
④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
⑤双重权力使得企业具有多重定位
2、缺点
①可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突
②双重权力容易使管理者之间产生冲突
③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感
④协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长
A、国际战略——“国际部结构”
实质：事业部制（按区域、产品或区域与产品的混合划分）
企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。
B、多国本土化——“全球区域分布结构”
实质：事业部或战略业务单位
特征：下属公司如母公司的小型版本，有高度的自主权。
C、全球化战略——“全球产品分部结构”
实质：事业部（产品事业部）或战略业务单位
特征：下属公司没有太大自主权，很大程度上被视为供货的来源成为全球组织的一个组织部分，母公司和下属公司的协调变得非常关键。
D、跨国战略——“跨国结构”
实质：矩阵制
特征：跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。为获得这两种好处，企业活动的配置和协调应是相互关联的。下属公司应对某些业务有领导权（对本地产品有绝对的控制权），而对其他业务提供支持。
| 战略类型 | 结构类型 |
| 市场渗透战略 | 在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，通过更强营销手段获得更大市场占有率。这时采用简单的结构或形式。 |
| 市场开发战略 | 随着产业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 |
| 纵向一体化战略 | 在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少竞争压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 |
| 多元化竞争战略 | 在产业进入成熟期，企业为避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营业务单位结构。 |
①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。
②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。
③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。
④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。
⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等
| 方法 | 优点 | 缺点 |
| 增量预算 | ①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 | ①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 |
| ②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 | ②不能拥有启发新观点的动力 | |
| ③系统相对容易操作和理解 | ③没有降低成本的动力 | |
| ④遇到类似威胁的部门能够避免冲突 | ④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 | |
| ⑤容易实现协调预算 | ⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 | |
| 零基预算 | ①能够识别和去除不充分或者过时的行动 | ①它是一个复杂的、耗费时间的过程 |
| ②能够促进更为有效的资源分配 | ②它可能强调短期利益而忽视长期目标 | |
| ③需要广泛的参与 | ③管理团队可能缺乏必要的技能 | |
| ④能够应对环境的变化 | ||
| ⑤鼓励管理层寻找替代方法 |
平衡记分卡的衡量方法:①财务角度;②顾客角度;③内部流程角度;④创新与学习角度。
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