工作投入度的影响后果：员工的投入度越高，组织的绩效和利润率就越高；员工的离职率越低，顾客的满意度和忠诚度也越高。相比于工作满意度、组织承诺等工作态度指标，工作投入度对工作绩效的预测效力最大。
工作满意度和工作投入度调查：1.调查的意义• 监控满意度和投入度• 改善沟通• 释放情感• 确定培训需要• 规划和监控新的方案2.调查的步骤• 确定满意度和投入度调查目的；• 获得最高管理层和员工的支
工作满意度和工作投入度调查的意义：• 监控满意度和投入度• 改善沟通• 释放情感• 确定培训需要• 规划和监控新的方案
工作满意度和工作投入度调查的步骤：1、确定满意度和投入度调查目的；2、获得最高管理层和员工的支持；3、设计出科学有效的调查工具；4、实施调查；5、调查结果的统计分析；6、调查结果反馈；7、员工和管理者
概念：是员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度。组织承诺包括情感承诺、继续承诺和规范承诺三个因素。• 情感承诺：是指员工对组织的感情依赖、认同和投入程度，主要是由于对组织有深厚的感情而
组织公民行为：员工作出对组织的生存和高效运作起到非常积极作用的行为，但这些行为又不是员工职责范围之内的，因而不能得到组织在薪酬上的回报。组织公民行为是一种典型的积极的工作行为。员工可以通过以下的方式表
员工可以通过以下的方式表现出组织公民行为：• 在履行一般性工作时显示出高度的责任心；• 在疑难问题上进行高水平的发明创造；• 自愿承担额外的工作；• 与其他员工分享自己的资源等。
反生产行为：是指组织成员作出的有损组织及相关成员合理利益的消极行为，包括拖延、偷懒、造谣、偷窃公司财物等。这些反生产行为具有消极性、故意性、隐蔽性等特征，给组织带来有形的和无形的消极影响。工作场所的暴
工作满意度可以提高员工在工作场所的安全行为。员工的安全行为是组织安全生产的核心要素，包括安全遵守和安全参与两个方面。安全遵守行为包括遵守安全操作程序、注意安全防护、检查安全设备等，而安全参与行为包括参
工作投入度的影响因素主要包括：1.组织方面的因素• 积极的组织支持，如高绩效的人力资源管理系统等；• 高层领导的领导行为，如魅力型领导可以提高员工的工作投入度水平；• 直
使用工作满意度的因素模型，需要注意两个方面：①不要遗漏重要的因素，否则会导致满意度调查结果的片面性。②对不同的员工来说，不同因素对其工作满意度的影响程度有差异。
工作满意度的差异模型：差异模型：考查员工的满意度水平需要将员工的工作与“理想工作”相比较。“理想工作”：是指员工认为工作应该是怎样的，期望从工作中获得什么。
工作满意度的均衡水平模型每个员工都有其典型的工作满意度水平，称为均衡水平。工作中的情境因素或某些事件可以暂时改变员工的满意度水平，但满意度最终还会回复到均衡水平。也就是说，工作中的各种事件只是使员工的
工作满意度与工作行为的关系主要包括：1.工作绩效• 高的工作满意度会导致工作绩效的提高，同样，高的绩效也会提高员工的工作满意度，两者是相互影响的。• 工作满意度对工作绩效的影响程度，大于工作绩效对工作
高的工作满意度会导致工作绩效的提高，同样，高的绩效也会提高员工的工作满意度，两者是相互影响的。工作满意度对工作绩效的影响程度，大于工作绩效对工作满意度的影响程度。
工作满意度的特点主要包括：1.整体性和多维性：员工对工作的一种整体态度，也是对各个方面的满意程度。2.工作满意度的稳定性3.环境的影响
工作满意度的决定因素主要包括7类• 适度的工作挑战性：工作挑战性和工作满意度之间呈倒U形关系。• 公平的待遇• 良好的工作环境• 和谐的同事关系和上级关系•&n
工作满意度的理论模型主要包括：1.工作满意度的因素模型• 因素模型：将工作分解为许多因素，分别考查员工对每一因素的满意程度。而员工的总体满意度是由员工对每一因素的满意度累加而得的。• 此模型
工作满意度的因素模型：将工作分解为许多因素，分别考查员工对每一因素的满意程度。而员工的总体满意度是由员工对每一因素的满意度累加而得的。此模型认为工作满意度是多维的，包括对薪酬、工作条件、组织规定、同事
决策风格归纳的两个维度：价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度，以及是否有能力在不确定的环境中工作。
四种不同的决策风格：指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平以及很强的任务和技术倾向。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向对人和
理性决策模型认为决策者在任何时候都是完全理性的，需要决策者具备的特征包括：①从目标意义上看决策完全理性；②存在着完整和一致的偏好，使决策者在不同的备选方案中进行选择；③决策者可以知道所有备选方案；④可
人们有坚持错误决策的倾向，即投入增加现象，产生这种现象的原因主要包括：①项目的特点，投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为；②心理因素，一旦管理人员作出了错误的决策
社会模型，与理性决策模型相对。弗洛伊德认为，人类行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述，但是都同意心理对人的决策行
明茨伯格的决策过程如下：确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。发展阶段：搜寻现有的标准程序或解决方案，或设计全新的解决方案的过程。选择阶段：确定最终的方案。
团队决策模型主要包括：1、基本概念理性决策模型：决策者是完美的，有能力实现组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。有限理性模型：采用满意原则而非最大化原则，决策者以满意为决策的终点，因为没有能力做到
理性决策模型：决策者是完美的，有能力实现组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。理性决策模型中决策者具备以下特征：• 从目标意义上看决策完全理性• 存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案
有限理性模型：采用满意原则而非最大化原则，决策者以满意为决策的终点，因为没有能力做到最大化。有限理性模型的特点：• 在选择备选方案时，决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。• 决策者所认知的世界是
社会模型：人们没有办法进行有效的理性决策。社会模型的特点：人们坚持错误决策的倾向（投入的增加）的原因：项目的特点：投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或增加错误的行为。心理因素：一
成员决策的具体程序如下：1、在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。2、每个成员轮流报告自己的意见，这时不允许做任何讨论、评论。3、整个团体讨论各种意见。4、各个成员以独立的方式各自给各种意见打分
在使用阶梯技术时，团体的成员是一个一个加入的。阶梯技术不仅在实际方案的选择上具有优势，而且在心理感受上也优于另外几种方法。缺点：比较费时，主要用于关键的、重要的问题决策。
团队决策的主要考点知识包括：决策过程、决策模型、决策风格等三方面。（一）决策过程1、西蒙的决策过程智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列选择活动：在上一步
团队决策决策过程主要有：1、西蒙的决策过程智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为2、明茨伯格的决策过程确认阶
西蒙的决策过程如下：智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境。设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列。选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为。
头脑风暴法具体做法：6〜12人环桌 而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。接下来，在规定的时间 里，每个人都各抒己见，发挥想象力，互相启发，发表自己想到的各种可能的选择头脑风暴遵循两条原
德尔菲技术的操作步骤如下：①设计一套问卷，要求成员针对问题提出可能的解决办法；②团体各成员以匿名方式独自完成问卷；③整理问卷结果；④将结果印发给各成员；⑤让各成员看调查结果后重新回答问卷，调查报告可能
德尔菲技术的操作流程一共⑤步，具体如下：①设计一套问卷，要求成员针对问题提出可能的解决办法；②团体各成员以匿名方式独自完成问卷；③整理问卷结果；④将结果印发给各成员；⑤让各成员看调查结果后重新回答问卷
具名团体技术：在决策以前将交往控制在最低限度，以保证个体决策的独立性。成员决策的具体程序：在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见，这时不允许做任何讨论、评论。接下
成员决策的具体程序：在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见，这时不允许做任何讨论、评论。接下来，整个团体讨论各种意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分
具名团体技术的优缺点如下：优点：所有成员参与机会均等，讨论不受任何一个成员的左右，决策的时间得到严密地控制。缺点：程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写出意见时没有机会从别人那里获取灵感，得到启发。
团体极化产生的原因主要有社会比较理论和说服性辩论。社会比较理论：强调规范性影响的作用，认为在团体讨论的过程中成员比较关心自己在某些问题上的观点与团体其他成员相比到底如何。最开始人们认为自己的观点好，但
社会比较理论：强调规范性影响的作用，认为在团体讨论的过程中成员比较关心自己在某些问题上的观点与团体其他成员相比到底如何。最开始人们认为自己的观点好，但随着决策进行发现并非如此。为了使他人对自己做出积极
团体思维是指在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。组织内拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的主导成员们的想法更容易被接受，但其实大
预防或减少团体思维的有效方法：在团体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，探究支持论据，以及对其他人的逻辑提出挑战，提供一系列建设性的批评意见。
团体决策的方法常见有头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术4种。1.头脑风暴法具体做法：6〜12人环桌 而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。接下来，在规定的时间 里，每个人都各
决策基本特点相关的考点内容主要包括：（一）团体决策的优势与劣势团体决策的优势• 信息全面、完整• 选择余地大• 可以降低错误发生率• 提高对最终决策的认同感• 增加决策的集体性团体决策的劣势• 耗费时
团体决策的优势与劣势如下：团体决策的优势• 信息全面、完整• 选择余地大• 可以降低错误发生率• 提高对最终决策的认同感• 增加决策的集体性团体决策的劣势• 耗费时间• 团体压力难以克服• 由少数人把
团体极化：是指在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。团体极化产生的原因：社会比较理论，说服性辩论社会比较理论：强调规范性影响的作用，认为在团
横向沟通是组织或团体内部存在沟通方式之一。横向沟通的概念：横向沟通是指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通。横向沟通的优点：加强彼此协作，并且由于有更多的人加人沟通，加快了信息传递的速度。横向沟通对
横向沟通的优点和功能：①加强彼此协作，并且由于有更多的人加人沟通，加快了信息传递的速度。②横向沟通对于部门间工作的协调是必需的，常常是管理层中的主要沟通形式。③横向沟通可以是正式的，但更多情况下是非正
轮状沟通是一位主管与其他多人之间的沟通，主管负责所有成员信息的接收和发送，而其他成员相互之间没有直接的沟通。轮状沟通通常也是垂直式的。例如，分布在不同地区的销售代表与公司的销售经理之间就构成轮状沟通。
交错型沟通是沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换，这是最不具层次结构性的沟通形式，沟通方向很活跃。例如，委员会和研发小组内部的沟通就是交错型的。
减少小道消息的负面影响的方法：1、明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测；2、解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为；3、强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而
下行沟通是指信息由团体或组织中具有较高权威的层级流向权威较低的层级的沟通过程。各级主管向下级指派任务、指挥工作、提出问题、评价绩效，都是下行沟通。这种沟通可以是口头的，也可以是书面的。在传递过程中每个
上行沟通是指由下属向上级进行的信息流通，其目的主要是汇报当前的工作进展、绩效，反映现存的问题或困难，反映员工的意见、情绪。这是使上级主管了解基层状况的主要方式。上行沟通除了由基层管理人员做书面、口头报
沟通方式的主要考点内容包括沟通方向、团体中的正式沟通网络、小道消息三大块内容。（一）沟通方向沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。• 垂直沟通是指团体或组织中在高低各个结构层次之间进行的
沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。• 垂直沟通是指团体或组织中在高低各个结构层次之间进行的沟通，包括下行沟通和上行沟通两种形式。• 横向沟通是指组织结构中同一层次的人员之间
团体中的正式沟通网络主要有：• 链状沟通：单一渠道的垂直沟通。（流水线员工）• 轮状沟通：一位主管与其他多人之间的垂直沟通，主管负责所有成员信息的接收和发送，而其他成员相互之间没有
小道消息是非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统并存。小道消息包括所有的非正式信息。小道消息的传播由社会交往而产生，具有多变性、动态性、 多样性的特点。
小道消息是非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统并存。小道消息包括所有的非正式信息。小道消息的传播由社会交往而产生，具有多变性、动态性、 多样性的特点。
沟通的过程可以分为以下几个阶段：(1)产生想法。信息发出者产生一个需要沟通的想法。(2)编码。信息发出者将要传递的信息编码为恰当的文字、图表或其他符号以便进行传递。(3)传递。传递方式包括备忘录、电话
妨碍沟通的因素主要有4个：过滤作用、选择性知觉、情绪因素、语言理解能力。那么，要如何理解这几个因素的含义呢？(1)过滤作用。过滤作用是指信息传递者为迎合接收者的需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选和
利用反馈是克服沟通障碍的途径之一。利用沟通中的反馈环节，可以消除或减少沟通障碍。反馈既可以是言语的，也可以是非言语的。一般情况下，在沟通过程中，可以要求接收者重复并解释所接收到的信息，或是请接收者对所
精简语言是克服沟通障碍的途径之一。当我们在沟通过程中，使用的语言尽可能精确、简练时，更有利于使接收者迅速、准确地把握信息，避免误解。
主动倾听是克服沟通障碍的途径之一。主动倾听是指接收者同发出信息者一起进入主题、思考主题在沟通中扮演主动、积极的角色。有效的倾听不仅需要理解对方字面的意思，也需要理解对方的情感。
情绪控制是克服沟通障碍的途径之一。当我们情绪过度激动时，无论是正性的还是负性的，我们大脑将由情绪脑主导，此时很可能妨碍正常的理性活动，影响正常的沟通。在这种情况下，最好的做法也许就是停止沟通，等待情绪
沟通障碍是人际之间、团体之间交流意见、传递信息时所存在的困难。（一）妨碍沟通的因素过滤作用：信息传递者迎合接收者的需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选和整合。选择性知觉：接收者根据自己的需要、动机、
妨碍沟通的因素过滤作用：信息传递者迎合接收者的需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选和整合。选择性知觉：接收者根据自己的需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择的去看或听信息。情绪因素：同样的
沟通是指信息在人与人之间进行传递的过程。它是一种通过传递观点、事实思想、感受和价值观而与他人相接触的途径，其目标是使接收者理解信息的含义。有效的沟通可以达到知识和情感的共享，促进团体内部的交流。
沟通的作用主要有4种，即控制、激励、情感表达和信息流通。沟通可以控制行为，主管和团体领导通过沟通把规定、指令传达下去，而员工的工作情况和意见、建议主要通过沟通反映到高级管理层。沟通可以起到激励作用，管
权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论。20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导
权变理论的情景因素的三个维度如下：领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；工作结构：工作程序化、规范化的程度；职权：领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方面有多的影响力和权力。
LMX理论：领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈内人”和“圈外人”两种类别。对于同一个领导而言，该领导与属于“圈里人”的下属打交道比属于“圈外人”的下属打交道困难少，领导对“圈里人”投
领导风格是指领导在实际领导中表现出的习惯化行为特点。（一）勒温的民主与专制模式最初目的是研究儿童攻击性的行为的模式，副产品是对组织行为的观察。设定三种领导类型：独裁、民主和放任。（二）俄亥俄模式俄亥俄
沟通：指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受 和价值观而与他人相接触的途径，其目标是使接受者理解信息的含义。 在团体中，沟通的作用：控制、激励、情感表达和信息流通。
魅力型领导理论是管理心理学中的术语，它是20世纪80年代西方涌现的几种领导理论之一，是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
魅力型领导：是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导。魅力型领导的追随者认同他们的领导者及其下达的任务，表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，
路径-目标理论（罗伯特·豪斯）观点：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。指导式领导：让下属明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工
路径-目标理论主要包括四种类型的领导。指导式领导：让下属明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；参与式领导：主动征求并采纳下属的意见
路径-目标理论强调领导行为与结果之间的两个中间变量：环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；员工的个人特征，如经验、能力、内一外控等。不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征：下属的工作
领导特质理论（traits theories leadership）也称素质理论、品质理论、性格理论，这种理论着重研究领导者的品质和特性。领导特质理论是整个领导领域的开端，其理论基础来源于Allpor
交易型和改变型领导理论（伯恩斯）交易型领导：强调一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠奖励和惩罚影响员工绩效。改变型领导：通过更
交易型领导：强调一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠奖励和惩罚影响员工绩效。
绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平和量化的绩效评估体系为基础。绩
绩效薪金制主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利应于员工共同分享。两项要素：设置委员会；制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法（7
绩效薪金制是一种将员工薪酬与其工作绩效直接挂钩的薪酬体系。其核心在于通过绩效考核来决定员工的薪资水平，旨在激励员工提升工作效率和质量。绩效薪金制主要特点如下绩效评估：定期评估员工的工作表现，通常包括定
绩效薪金制优点：激励员工：直接的经济奖励能有效激发员工积极性。提升效率：员工为获得更高薪酬，会努力提高工作效率。吸引人才：高绩效者能获得更高报酬，有助于吸引和留住优秀人才。绩效薪金制缺点：压力增加：可
领导理论主要有以下六种：（一）领导特质理论（二）交易型和改变型领导理论（伯恩斯）（三）魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）（四）路径-目标理论（罗伯特·豪斯）（五）权变理论（费德勒）（六）领导-成员交换理论
三重需要理论的内容、定义及特点如下：内容定义特点成就需要个体追求成功的欲望选择适度的风险有较强的责任感权力需要使别人顺从自己意志的欲望喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令、争取地位和影响力，喜欢竞争（
需求层次理论的局限性：• 五个层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某个层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要得到满足后高一级的需要才具有激励作用。• 马斯洛在尊重需要和自我实现需要之
目标管理基本核心：强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下，也可以自下而上。目标管理的四个要素：目标具体化参与决策限期完成绩效反馈