与文化结合，使人力资源管理成为塑造文化的关键手段
企业文化是通过对员工观念和行为不断牵引和强化而形成的。人力资源管理必须与公司的文化价值导向相一致，否则将严重影响优秀文化的形成。事实上，这种现象在很多企业中是层出不穷的。比如，强调员工必须符合公司的核心价值观，但又容忍业绩突出的个别“能人”明显违背公司核心价值观的言行。公司倡导以市场为导向，但对研发团队的激励是基于短期交付的。很多企业在培训上，只注重技能的训练，忽视文化教育。所以，人力资源管理必须与公司文化保持高度一致，成为塑造文化的关键手段。
公司应该提炼和宣传自己的核心价值观和管理原则，但是只有在报酬方面体现这些价值观和管理原则，才能使之成为员工共同的价值观和行为方式。正如一条曾被认为是最伟大的管理原则，即员工会去做受到奖励的事情，如果公司的报酬制度不支持，再好的文化价值导向最后都会落空。所以，公司报酬激励模式、方案及制度的设计，首先要考虑的是如何与公司的价值导向紧密结合。
在文化建设上，进行文化培训及教育，招聘选拔人才时，应考察价值观的符合度，辞退不符合公司核心价值观的人员，在绩效管理中考虑对态度及行为的评价，对于在公司价值观倡导的行为方面表现突出的员工进行各种方式的奖励等等，这些人力资源管理的活动都是塑造文化的必要环节。
企业文化的宣贯不仅是公司最高层的任务，也是各级管理者需要承担的责任。德鲁克指出，有效的管理者应关注三个方面的贡献，即工作成果、人员培养和价值观的传播。所以，人力资源管理必须在职位职责、管理者技能、人员评价等方面落实管理者弘扬企业文化方面的角色和责任。
与业务结合，使人力资源管理成为推动业务的根本保障
业务运作与管理建设脱节，存在“两张皮”现象是企业管理中的通病，也是一大难题。如何把人力资源管理融入到业务运作中去，避免使人力资源管理变成业务主管的“额外”工作，而使人力资源管理成为推动业务成长的根本保障，需要从以下几个方面来解决：
在前面已经谈到，业务规划需要与之紧密配合的人力资源规划的支撑，同样，业务模式的运作也需要与之相匹配的绩效和薪酬模式。一家电气设备公司，随着产品技术含量越来越高，在营销模式上需要从过去的个人推销模式转变为团队营销模式，但是对于销售人员的奖金还是沿用过去基于个人业绩的提成制，导致这一转变迟迟未能实现。所以，在绩效评价及薪酬激励模式和制度设计时，需要依据业务模式将业务成功的要素分析出来，使这些要素成为绩效评价的要点和薪酬激励的对象。
对于管理者来说，管理工作主要是管人和理事两个方面。管人的关键在于设立目标、辅导、评价、培养及激励员工，理事的关键在于把业务流程理清楚，并且基于业务流程确定各个职位的角色和职责，把各项工作及活动规划好，监控好。有效的管理者既要通过管人来理事，又要通过理事来管人，两者融为一体，否则就会造成事情没有合适的人来做，或者下属没有做合适的事情。基于此，人力资源管理工作尤其是绩效管理的过程，应该与主管们的业务管理工作紧密地结合起来，使各级主管成为人力资源管理的第一责任人。
很多企业只是片面强调业务发展，忽略了员工的发展，结果使业务发展也受阻。当然，员工的发展必须要与业务需要相一致，如果只是让员工无目的地参加培训和学习，不但学习效果不好，而且因为缺乏在业务上的进一步实践，也无法使员工得到真正的提高。更为系统和有效的手段是建立业务导向的任职资格体系和员工职业发展通道，加速员工成长，建立职业化的人才队伍，为业务发展和公司成长提供强有力的保障。
以上笔者更多的是从原则和方向上阐述了人力资源管理如何与战略、文化、业务相结合，其中的操作方法和工具尚未展开。其实，方法和工具并不是最重要的，因为如果原则和方向都不正确或者出现偏差，再好的方法和工具付诸实施后都是无效的或达不到应有的效果。
