企业经营和管理的目的可以集中归纳为两个方面，即实现战略目标和树立企业文化，而这两方面目的是通过业务运作来实现的。所以，建立人力资源管理系统时，不仅要考虑到人力资源体系各模块之间的关系和互动，更重要的是明确人力资源管理在贯彻公司战略、塑造企业文化、推动业务运行中需要扮演的角色和发挥的作用。关于这一点，也可以从我们经常谈到的人力资源管理大厦作一些了解。如下图所示：
人力资源管理系统不是一个孤立的系统，它必须以战略和文化为基础，以业务目标为导向来进行构建。所以，在建立公司人力资源管理体系时，如何做到“三结合”，即与战略结合、与文化结合、与业务结合，是我们需要解决的核心问题。
这一问题说起来容易，做起来颇为复杂，涉及到战略、结构、价值观、业务流程、职位、人员技能、绩效、薪酬等各个方面的环节，是一个系统工程。以下我们可以从“三结合”的三个方面梳理一下思路，为人力资源体系各部分的设计和实施提供指引。
与战略结合，使人力资源管理成为建立战略落地的基本工具
大量的实践表明，企业业绩不善，往往不是战略本身的问题，而是战略执行的问题。战略执行不仅是意识问题，更重要的是执行的方法和工具。在战略执行过程中，人力资源管理从以下几个方面扮演着基本工具的角色：
在明确公司战略目标和实施重点（可用公司KRA/KPI来体现）的基础上，将公司的目标转化为部门和流程的目标，并落实为员工的绩效目标，进入组织绩效管理和员工绩效管理的循环，从而使公司的战略得以贯彻落实。
公司的业务战略和规划制定后，需要据此制定人力资源战略、政策和规划。比如，华为的业务战略是以高科技产品的创新速度和营销覆盖为重点的，那么她的人才战略就是争夺高端的技术和营销人才，形成“哑铃型”的人才结构，即两端的技术人才和营销人才占了公司人员的绝大多数，而中间的制造和行政管理只占少数。GE明确“数一数二”业务战略后，就必须坚持“数一数二”的人才政策，所以她通过每年淘汰排名最后10％的员工来保证这一点。除了人力资源战略和政策需要紧紧围绕业务战略外，人力资源规划也需要紧紧围绕业务规划来制定并付诸实施，否则容易造成业务规划由于缺乏人力资源的保障而落空。
战略的成功关键取决于在执行过程中能否根据公司的竞争战略形成自己的竞争优势和核心竞争力。构建组织及人力资源系统时，需要将公司竞争优势和核心竞争力相关的活动（我们可以称之为关键活动）成为构成组织结构的单位，分解为职位的角色和职责，并且配置合格的人员，建立相应的评价及激励机制，使企业关键活动得到持续的强化和提升。
