当流行成为主流的时候，企业更需要的是理智和理性，对人才也应该如此。来源：www.examda.com
何谓人才，这本身就是一个模糊的概念，其自身就没有明确地衡量标准，而没有衡量标准，只能由靠经验来判断一个人是否是人才，而经验在许多情况下是靠不住的。这样所谓的重视人才，培养人才也只能停留在理念层面。无奈之下，我们只能找一些简单和显现的标识作为判断人才的标准,于是人才与学历、职称、职务、就职经验、是否海归等同起来。其实我国政府有关部门的人才标准也没好到那去，人才是：取得中等及以上专业学历的人。来源：www.examda.com
在现代企业管理理论中，人才真的有那么重要吗？在国外权威的企业管理学或人力资源管理学教科书中，为什么没有一章专门讲人才？在国外企业的人力资源实践中，人才为什么很少或根本就没提起人才？国外有大师、天才和成功人士之说，好像唯独没有人才一词。中国自古就是一个重视人才的国度，但人才并不是国际接轨的管理概念（记得80年代国内红极一时的一位学者把其独创的人才学，无奈地译为“RENCAI学”，理由是国外没有合适的词）。
企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时企业在管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。
第一，如上所言，人才很难有衡量标准，而平衡记分卡的发明者卡普兰认为：“If you can’t measure it，you can’t manage it”（可量化，才可管理）；对于建立在一个模糊范畴的人才概念，企业是很难进行有效管理的。来源：www.examda.com
第二，如上所言，人才并不是一个国际接轨的概念，在这方面国外管理学和管理实践可借鉴的方法不多，我国古代的智慧大多限于伯乐与千里马的层面。
第三，人才具有双面性，双刃剑，他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人才同样如同U235，用好了核发电，产生巨大的能量；用不好核辐射，产生巨大的破坏力。引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险，有人才潇洒走一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。
第四，人才会退化的。既是一个货真价实的人才，不学习，不进步，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸，自古英雄出少年，但有几个少年得志的人成了大气候？企业好不容易发现一个人才，委以重任，许以高官，给以高薪，人才在不久的将来就只有人，没有才了。来源：www.examda.com
第五，人才会流失的。人才难求，人才更难留。因为人才对其生存质量和生存环境的要求更高。许多企业不注重在企业内部培养人才，而是投机地挖别的墙脚，还美其名曰吸引人才。但难否挖到真正适合企业的人才，只能靠撞大运了。另外，你能挖别的企业的人，别的企业也会以其人之道还其人之身，捕蝉的螳螂后面一般会有黄雀的。猎头公司会在其他公司找到你所需要的人，同样也能在你的公司为竞争对手找到合适的人。对人才的挖与猎，最终导致人才的自我感觉良好，造成的“才市”的一片虚假的繁荣，结果如著名的一篇网文的题目：这个世界上到处游荡着有才华的穷人。来源：www.examda.com
第六，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，无疑是对其价值的充分肯定，会对其产生激励作用；同时也间接地向其他员工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负面影响。现代人力资源管理理论认为，人人都是资源，人人都是“人才”，人人都可能成为人才。
第七，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相关，古人讲辨玉要待三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。所以人才前面一定有定语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一个连板凳队员都混不上的傻大个。一个清洁工，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。
对于中国企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，不断地提升自己的职业能力，能够持续地为企业创造价值的人。这是由企业的功利性决定的，而学历、职称、职务、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。所谓的人才，也是企业人力资源的组成部分，只不过是那些能够为企业创造过很多价值并能继续创造更多价值的优秀人力资源，或称优质人力资源。
我国并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营模式，缺少的是人力资源管理与开发的机制，缺少的是人力资源开发的工具与方法。引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，是否形成良好的企业文化和组织氛围，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。
在《华为基本法》里明确写道“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”“华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设”。这对于把人才定位于核心竞争力的其他企业形成鲜明的对比。
企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制；吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。
引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险，有人才潇洒走一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，相反其人才结构远远高于同类企业，否则它们也难于脱颖而出，问题的实质是它们缺乏对人才的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以讲，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。
重视人才没有错，但人才是一个很微妙的概念，建议企业审慎使用。
还是在那部贺岁片里，黎叔还有一句经典的台词：有组织，无纪律。不妨再补充一句：有人才，还要有管理。因为很多企业的现状是：有人才，无管理。
