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人力资本管理模式

来源:233网校 2007年7月13日
  黄骅是位于渤海之滨的一个特殊城市:两千多平方公里的面积,人口只有四十来万,人口密度约是河北省其他平原地区的三分之一。但在黄骅市区内,营业面积超过1万平米的大型商厦就有3家,加上4家中型商厦,总营业面积超过8万平米。其中,信誉楼商贸有限公司不仅天天客流如潮(除了被当地消费者当成首选的购物场所外,还吸引了沧州市区、天津大港及南郊等周边地区大量消费者的光顾),而且单位面积的销售额大大超出了业内平均水准,这既构成了县级市黄骅的一大亮点,也在市场竞争已达白热化阶段的中国零售百货业中,显得突兀而生动。

  信誉楼创建于1984年,是一家以零售业为主的民营企业,最初开业时营业面积仅有280平米,员工50人。由于以张洪瑞为首的15位进城农民既无经营经验又无进货渠道,此后相当长的一段时间内,信誉楼一直是黄骅市内经营条件最差的一家商场,也成为当地最不被看好的商业企业。但信誉楼从一开业就确立“以信誉为本,切实维护消费者和客户(后改为供应商)的利益”的经营宗旨,推动员工树立“诚信经营”的价值观,并以独特的经营模式步步积累,现已发展成为拥有河北青县、泊头两家分店和山东桓台一家子公司(山东莱芜、垦利和河北藁城三家店正在建设之中,今明两年内陆续开业),并有承德围场北雁商城两家特许加盟店的规模,而且旗下每家商厦都成了当地效益最好的商业企业,在当地零售业中起到了良好的示范作用。

  在中国零售业20余年的发展波折中,有些企业曾经轰动一方,红火一时,但最终被市场所弃,而信誉楼努力避免做“短寿”企业,并在长期的实践和摸索中,探索出了一套可复制的百货连锁经营模式,其中,人力资本管理更在百货业态中显得独特而有价值。

  不以营业额论输赢

  信誉楼开业初期,由于缺乏经营经验和采购人员,曾出租过部分柜台,但很快发现承租户的短期行为带来的弊病:一是商品质量无法保证;二是价格无法控制;三是管理难度大,承租户“什么好卖进什么”,进货互相模仿,做不到商品丰富,而且销售中互相贬低,强行推销。这些都损害了企业的信誉和消费者的利益,因此承租期一到,信誉楼马上收回了出租柜台,全部自己经营:自己进货,统一加价,统一管理。

  在联营、租赁的经营模式中,一线导购员的工资与营业额挂钩,在利益驱动下,导购员不会以顾客为中心,而以提成为中心。为了避免这种现象,信誉楼的自营模式中,各级主管的报酬与效益不直接挂钩,一线导购员的工资也与营业额没有关系,而是各设有一套以考察过程为主的绩效考评方式。

  比如,对于各级主管,他们要定期对其直接上级、间接上级和人力资源部门的主管做工作述职。述职者要对自己工作的各个方面进行介绍,当然,述职好坏并不代表述职者的水平。对于述职者的最终评价,先由直接上级提出一个简要方案,然后由间接上级和人力资源部门,根据业务运作能力(包括对市场信息及行业状况的了解、对商品结构和库存结构的合理调整以及能处理好和供应商的关系等)、管理能力、工作量及投入、执行力等方面,进行综合考评,最后决定其工作报酬及职务的升降。对于导购员,人力资源部门会按照其掌握商品知识的程度、对工作的主动性、对顾客的服务技能和团队协作能力等方面来进行考评,再决定其报酬如何定级、是否应得到提拔。

  由于员工的薪酬并不和营业额挂钩,而是以平时的工作表现和对顾客的服务水平为考评标准,因此才会真正实现“视客为友”的诚信服务。例如,一位顾客想买一件蚕丝棉衣,导购员会告诉她:“这种衣服明天降价销售”;一对老年夫妇看到别人正在买电视机,打算也买一台同样的,导购员告诉两位老人,那一品牌的功能多,价位高,购买者是准备用于歌舞厅的,并给老人推荐了一种价格较低、操作简便、更适用于家庭的电视机;一位顾客拿着摔坏的摇控器来信誉楼买型号相符的新摇控器,导购员在检查完这一摇控器后,发现只是晶体管震坏了,于是向顾客说明,花5角钱换个件修上就行,用不着花12元再买一个新的,并帮助顾客义务修好了摇控器……

  信誉楼宽松的工作环境和公平、公正的考评机制,使每个人的发展前途都与个人表现密切相关,因此员工工作都非常积极、个人素质也提高得很快。

  柜组管理:授权与监督的平衡

  信誉楼坚持“经商,商品是第一位的”。但开业初期,采取的是国营体制下的商业采购方式,进销分离,单靠少数几个采购人员的能力,很难保证所进商品都适销对路,往往无法满足顾客对商品多样化的需求。

  于是,信誉楼创始人张洪瑞改变经营方式,采取以柜组为经营主体,发挥更多人的经营智慧,把柜组经营权交给柜组主任,保证所进商品丰富、不雷同,给顾客提供更宽的选择空间,更重要的是让新商品、好商品首先出现在信誉楼,使顾客在信誉楼购物感受到流行趋势。张洪瑞把这种经营方式称为:韩信下棋,五卒子过河。在该方式下,各店按营业楼层设楼层经理,负责该楼层的整体规划;每一楼层又按经营项目分成数个商品部,每一商品部设一名商品部经理,负责本商品部的经营管理;每一商品部再按品类细分为数个柜组,柜组主任负责商品进、销、存、陈列的全过程管理,有选择供应商的权力和人员管理的权力。由于柜组主任掌握着市场信息,能及时引进新商品、淘汰老商品,因此,柜组商品充满活力,柜组库存管理的精细化水平也得到了提高。

  在信誉楼的管理机制中,前勤系统自上而下分别为楼层、商品部、柜组,经营以柜组为单位,所有商品的购进权都在柜组主任手里,而后勤系统则对柜组管理进行业务支持和监督。

  财务管理室:负责柜组账务的审核,审核过程中所要控制的主要内容,第一是商品的售价:信誉楼的一大优势是“合理定价,明码实价”。这是为了抗拒高利诱惑,接受顾客监督,避免柜组为了多赚钱而随意加价出售商品。信誉楼各柜组在进货后,必须及时把验货单报到财务管理室,以保证各种问题在商品上柜前的审核中,及时得到发现和制止,未经审核的商品不允许出售。

  第二是库存:不合理的库存不仅占压资金和柜台,更会给当事人沉重的心理负担。但由于商品是柜组主任亲自进来的,让他本人把商品处理掉的确很难,不过这个问题可以在财务管理室每月审核盘点表时及时发现。商厦仓库的管理权也在财务管理室,这样可以保证“仓库是畅销商品的寄存处,不是滞销商品的收容所”规定的落实。

  督查办:其目的是避免企业经营中吃回扣、虚报进价等现象,一是保证商品进价合理,进而保证商品零售价格的竞争力。信誉楼的出差人员回到公司后,必须在当天(晚上回来的则为第二天)上交报单,上面填写有详细的商品名称、型号、价格、进货地点,甚至乘车路线等具体内容。督查人员拿着报单,以进货人的身份与供应商谈价格,从而摸清柜组主任的进货价格是否合理。对于查出问题的主任,给予除名以及按《公司廉洁管理办法》给予经济处罚。对于督查人员,则采取“利益驱动”的方式鼓励他们的工作:凡查出一个有问题的主任,给予5千元以上的现金奖励。

  二是保护业务人员的前途。公司规定,业务人员不能因为个人利益向供应商索取好处,供应商所给的回扣、礼品、赠品如七日内未上交公司,按侵占公司财产处理。公司还向所有供货商发出信函,诚恳地希望他们不要给信誉楼的业务人员赠送礼品、给予个人回扣,因为这样很可能使业务人员无法抗拒诱惑而葬送前程。另外,业务员的奖金采取延期发放的办法,即上一年的奖金要到下一年的中旬发放,在此期间如果查实这名业务员有1元钱的经济问题,他将损失掉全年的奖金,甚至被免职、除名。

  公关管理部:其与柜组经营密切相关的是商品广告的审批。柜组商品进来了,为了扩大销售往往要做广告进行宣传,但信誉楼对于商品广告宣传有严格限制。为哪种商品做宣传、用什么形式宣传、宣传什么内容,柜组必须听从公关管理部的审批,以防止虚假宣传的出现,保护消费者的利益,保护企业的信誉。

  人力资源部:柜组用什么样的人,人员编制是多少,柜组可以通过商品部向人力资源部申请,人力资源部再按实际情况进行安排。柜组主任对本柜组人员负有管理权,但受人力资源部的监督:安排到柜组的人员,柜组负责培训,但必须按人力资源部制订的进程进行,人力资源部会按进程进行检查;柜组人员工作情况,包括纪律、技能,都由人力资源部负责考核、定级。

  2002年起,信誉楼成立了业务部,其职能是全面管理公司的业务工作,但只对少数商品实行了集中采购,仅限于自有品牌以及个别适于集中采购而且市场运作较成熟、知名度较高的品牌商品,而以柜组为经营主体的经营方式仍是主流。

  前卫的用人机制

  信誉楼的用人理念是“创造和提供一切机会让员工参与管理,是调动他们积极性的有效方法。”以导购员为例,如果他认为自己在这个岗位上做得很好,并且具备了做柜组主任的素质,就可以主动向人力资源部提出申请。人力资源部通过对他进行全方位评价,只要认为他有能力,就给他机会去当一名见习柜组主任。同样,柜组主任认为自己能够胜任项目经理、项目经理想尝试楼层经理的,都可以提出申请。而且这种申请是随时的,并不受时间限制,也不用去考察在原来的岗位上工作了多长时间、资历如何、年龄多大等条件。

  在三个月的见习期间内,人力资源部还要随时对这些自荐者进行业务能力、管理能力、影响力等方面的评价,不能胜任者,仍回到原岗位工作;可以胜任的,就提拔到新的岗位。如果一时没有位置,公司就将他们列入人才储备库,一旦有用人需要,这些人才马上就会发挥作用。“只要有可能,就给你机会”,这样的用人机制,带给员工不竭的向上的动力。

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