由于公司规模巨大，业务部门众多，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15%，一年有两次培训机会等。由于各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同，难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。如前线的销售部门，工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部、后勤部等业务支持部门相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。
改进：三招助力“强制分配”
根据笔者的体会，笔者觉得可用以下方法来改进：
1. 采用量化指标，减少主观判断的成分。这是比较基本的改进方法，只有将各项考评标准加以细化，并给出可以量化考核的指标，才能从根本上解决主观因素对考评结果的影响。但这并不能确保考评的结果一定是客观和公正的，因为人的主观因素不可能完全被避免，只是影响的程度大小不同而已。为了将此影响降低到最小，我们还需要其他方法。
2.结合全方位业绩评估法(360 survey)。由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，而不单是由主管经理一人进行绩效评估。减少由于某个人的主观判断带来的考评误差。此种方法由于评估者来自不同层面，考评结果相对全面、客观、公正，但是由于涉及面广，考评系统复杂，考评工作量较大，建议在进行重要的人事或奖惩决策时使用。
3.对部门之间的奖励标准差别化。公司的管理层应根据各部门的业务分工情况，适当调整奖励的标准，在总资源一定的情况下，按照部门对公司贡献大小施以不同权重，提高重点部门如销售部、财务部的奖励标准，而适当降低辅助及后勤支持部门的标准，确实做到“按业绩提升，以贡献取酬”，同时也有助于加强部门间的互相监督和有益竞争。此种方法由于涉及部门多，要求管理层做好统一协调工作，防止在改革初期会出现的内部纷争，影响公司稳定的局面。
综上所述，在使用强制分配法时，以业绩为基础，辅以全面和量化的考评标准是保证考评结果的关键，只有在完善的管理和合理的环境下，强制分配法才会是一个出色，有效的管理工具。
