就一个项目研发管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托罗拉在四川乐山投资的一家生产半导体元件的子公司）技术部门管理方式、华为通信技术公司技术部门项目管理体制及宏基电脑公司PCB设计部（该设计部包括台北设计总部、菲律宾苏比克湾设计分部及中国大陆的中山设计分部，以网络管理方式联手合作进行项目研发）的项目研发管理方式为基本素材归纳介绍一下其共有的循环流程化管理方式，主要有以下几个部分构成：任务规划制、岗位责任制、工作激励制、绩效考核制、后进淘汰制、人才引进制等六大部份。
1.任务规划制
任务规划制也叫做目标机制，是对项目发展目标的一个规划。规划具有可行性同时也要有挑战性。通常分为远期目标和近期目标，前者也叫总体目标，后者也叫阶段目标。
远期目标应具有前瞻性，明确性，让项目所有的成员非常明确，认为该项目有发展前景。因为这是所有项目成员共同的奋斗目标，具有向心力的作用，它的完善程度将直接影响到日后项目发展的方方面面。因而，远期目标，也就是总体目标通常有正规的文档，并且每个成员一份。在前期的首次例会上通常还以演示文档作讲解，以达到较好印象效果，高层领导还会前来鼓励大家齐心协力全力以赴完成目标。总体目标可能对每个小组进行分工，甚至依据各人的专长直接分配到每个成员。这也就产生了个人的远期目标。
近期目标是达成远期目标的路段，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终完成远期目标。每一个阶段目标都由一次较小级别的会议来作出，并由此派生出每个成员的个人近期目标。同时第二次及以后的每个阶段目标会议都具有总结前一阶段的工作得失，让每一个成员向各个小组作出汇报，以作日后考核的一个重要依据，同时根据总体目标和已完成阶段目标的相互关系，作出下一阶段的工作计划和安排。
如何将远期目标规划成若干个阶段目标，以及每一个阶段目标的时间，要取决于完成总体目标的技术难易度及项目组成员的总体实力水平，还要参考实际的实现目标的各种软硬件环境。每一个阶段目标最好不要超过现实实现能力的20%，但又要超过现实实现能力，以求在自我超越的进度中完成。在宏基的企业文化中，有这么一个理念：完成了工作任务，上司给打60分；若双倍完成任务，上司给打80分；完成任务质和量超出想象，上司才会给打满分。
2.岗位责任制
岗位责任制是依据各成员的远期及近期目标而相对作出的岗位职责，分为远期职责和近期职责。岗位责任需要明确，量性定化，因人而异。所有的组别责任和成员个人责任均建立责任文档，并让每个成员明确自己的岗位责任。“拿多少钱做多少事，多一事不如少一事”，可以说这是在中国大陆的企业环境下相当一部份人的一种工作理念或准则，也称为“世俗之道”，而不是我在什么岗位该做什么事和根据工作目标来做事。然而，这种工作准责对一个研发的团队来说是极其不利的，如何得以改变，这不仅需要依赖于岗位责任制及激励机制，而且还要建立相对良性的企业或部门文化。
每个人都会有惰性，只有在压力下才会有动力，或是只有在有激励的条件下才会有工作激情。如果责任不够明确，工作过程中就会产生责任扯皮现象。这对于团队合作来说，是非常不利的。诚然，有些责任不能完全划清由哪个成员来负责，在这种情况下应由该小组的负责人来主要负责。
3.工作激励制
激励机制分为物质激励和非物质激励。物质激励包括薪质激励和期权激励，而非物质激励包括精神激励、前景激励、教育激励等。这是如何吸引和留住人才，让人才有尽善尽美地发挥才能的一个极其重要的机制。项目组的成员明确自己的工作目标及岗位责任后，便开始投入工作。这好比一辆汽车开始在通往目标的路途上奔驰。而激励，就是为这辆汽车所加的油。为了让这辆车能以更快的速度前进，必须加油。在每一个阶段的目标还未实现之前，通常主采用非物质激励。
精神激励，通常是以表扬方式来进行的，分为口头和书面表扬或平时表扬和会议表扬。通常在工作当中，项目中的领导者应毫不吝啬地口头表扬他的下属员工，给予精神动力，为他打气加油，而不是时常加以责备。有时，这种激励的效用是其它的激励所不能比拟的，但它的另一方面，效用时间不长。所以，应对具有容易点燃工作激情的员工时常加以表扬。这种激励对于年轻的员工或是新进的员工较为有效。而书面表扬或会议表扬，则一般为有较大突出贡献的人所作的表扬。前景激励，这是一个极具诱惑性的激励。也就是说，前景激励要让员工明白如果他圆满完成了这个任务甚至超额完成后的物质报酬、新资晋级或员工等级、职位升迁方向。这种激励若有条件，可以以文档的方式来加以定文。
教育激励，现在的员工，尤其是IT业界的员工，都深知因技术知识更新换代之快，教育对他的重要性。也就是说，教育激励要建立在它的工作岗位上。在宏基，教育激励是以常规培训、资深员工带新进员工、提供自我教育条件来加以实施的。
薪资激励，是雇佣关系中的最为基本的激励机制。薪资结构的合理性将直接影响到该机制甚至所有激励机制的激励效用。也就是说，薪资结构要符合“按劳取酬”的根本原则。对于公司外部来说，公司的平均薪资水平以及一些重要的相关指数要与社会相适应，如果某公司的总体薪资状况差于社会同行业平均水平，必然将成为人才的流失的重要原因。而对于公司内部来说，再好的薪资保密制度也无法避免个别员工交流个人薪资情况，因而，薪资结构的合理性显得尤为重要。如果不能处理好薪资激励这个最为基本的激励机制，很显然，建立在此基础上的雇佣关系便显得尤为脆弱。基于薪资的相对透明性，尤其要避免相同或相当岗位的员工因薪资的不合理差异而导致其心理不平衡，产生“拿多少钱做多少事，多一事不如少一事”的这种被动消极的工作思想而影响到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到发放新资之前，公司都会开一次简短的部门会议，主要介绍本月来集团及下属本公司的经营状况，简要的原因分析通报，指出工作中特别是本部门的不足并责成改善。
期权激励，原本实际含义是用事先约定的某一时期股票价格，购进未来某一时期的该种股票。一般情况下，该种股票是升值的。企业推行期权制度不仅降低了企业的代理成本，提高企业的业绩，更重要的是通过这种办法可以留住企业赖于生存的人力资本，是企业实现快速稳定发展的根本所在。对于尚未上市的公司而言，可以采取用预先约定公司在某个时间段内，针对某个项目取得多少效益研发人员分得多少红利。当然，一旦该预定效益没有实现，也就无分红可言。这种约定可以以合同形式定文，以提高员工对此举的信任度。宏基公司在软硬件研发部门的期权激励为：员工服务满三年后继续签约三年者，将付之三万元人民币作为激励，满六年继续签约三年者公司将付之五万元作为激励，同时派送公司股票；而华为公司根据职务和服务年限送股，员工可以购买公司内部股票，参加利润分配，股票可以在内部交易。通过期权激励的实施把员工和公司结成利益与命运的共同体，基本上实现了其个人的价值目标。
