监理工程师：总监理工程师的培养和管理（一）

　　总监理工程师的培养和管理
　　总监理工程师（以下简称：总监）对监理企业和项目的重要性是不言而喻的，随着市场对个人业绩的逐渐认可和重视，在许多项目的承接和实施过程中，总监已经成为决定成败的关键因素。由于人力资源流动性趋于频繁，总监的管理已经成为监理企业关注的主要问题之一。本文主要介绍我们企业在总监管理方面的一些经验和尝试，希望起到抛砖引玉的作用，与国内同行共同探讨和提高。
　　一、总监的选拔
　　随着国内建筑市场迅速扩大和社会对监理工作的逐步认可，监理公司总体业务量比较饱满，许多企业都面临着缺乏人员尤其是总监的局面（根据上海地区的统计，每年在监项目有8000项以上，而注册监理工程师只有约4000名），组建现场监理机构时，能够派驻国家注册监理工程师（以下简称：国监）担任总监已经捉襟见肘，更谈不上在国监中有所选拔。从长远发展眼光来看，这种状况是值得关注的。主要原因在国监资格培训以应试教育为主，并非以能力评价为主，造成相当一部分人“考得出，做不来”，在项目上解决不了主要问题，也无法管理现场监理机构的人员，公司不得不派驻其他人选。
　　为了解决这一问题，我公司在人才招聘和培训过程已经逐步推行选拔制度，并已初见成效。主要方法如下：
　　选拔时机一：招聘意向确定前或企业出资培训前
　　选拔目的：从备选人中选出心理、业务、身体素质比较高的人员进入三线总监梯队，对他们的组织、协调、业务技术、管理能力有初步了解。
　　选拔方法：观察法和调查法。重点了解备选人的仪表精神、谈吐、工作资历和经验、价值观。
　　心理测验法。对人力资源管理的通用心理测验表进行测试了解，重点测试备选人的管理能力、语言能力、技术倾向、心理状况。
　　选拔时机二：试用期或国监资格考试通过后的锻炼期
　　选拔目的：选拔与培训相结合，提高备选人的书面行文、组织、协调、业务技术、管理能力的同时，选出其中的优秀者进入二线总监梯队。
　　选拔方法：案例法。公司将备选人集中在一起，准备总监工作过程中可能遇到的一些疑难问题（如：现场遇到特定问题，如何签发通知单、停工令，以及考察备选人的语言、书写和措词方面的能力），由大家各抒己见，探讨解决方案，由工程技术部主考，人力资源部旁听，记录每人表现。
　　书面总结。备选人为自己阶段性工作经验和心得作总结，由公司技术管理部门作出评价。
　　选拔时机三：进入二线总监梯队3个月左右
　　选拔目的：对备选人的实战能力、综合能力、总结创新能力作出评价，选出其中的佼佼者进入一线总监梯队。
　　选拔方法：实验法：备选人提前派驻至规模比较大的项目担任总监代表，独立处理施工过程中的实际事务，由总监对其工作能力作出评价。
　　领导访谈：公司领导与备选人谈话，进行岗位测量和导引，必要时这种访谈可以深入到现场项目部以及业主方、施工方。
　　公司在招投标过程中的基本原则是：小型项目（监理费50万元以下）总监在三线总监中遴选，中型项目（监理费50万元-200万元）总监在二线或一线总监梯队中遴选，大型项目（监理费200万元以上或重大项目）或兼任项目总监必须由一线总监梯队人选担任。根据公司人力资源部统计，至目前为止，公司按选拔制度向现场共派驻总监13人，其中大型项目4人，中型项目6人，小型项目3人。经过一段时间的考核，无论是派驻项目总监个人还是项目的业主和施工单位对总监工作都比较满意。
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