（三）CM模式适用情形

1. CM模式的概念

CM 模式，就是在采用快速路径法时，雇用具有施工经验的 CM 单位(或 CM 经理)参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

2. CM模式的特点

3. CM单位与施工单位的关系

(1)CM单位与各个分包商直接签订合同，但 CM 单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都必须经过业主的确认才有效。(不赚分包差价)

(2)由于 CM 单位介入工程时间较早(一般在设计阶段介入)且不承担设计任务，CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。(CM计价属于成本加酬金合同)

4. CM模式中管理责任的承担

(1)业主会确定一个具体数额的保证最大价格(GMP)，包括总的工程费用和CM费。

(2)如果实际工程费用加CM费超过GMP ，超出部分应由CM单位承担。

(3)可约定节余部分由业主与CM单位按一定比例分成。

5. CM模式的适用范围

(1)设计变更可能性较大的建设工程。

(2)时间因素最为重要的建设工程。

(3)因总的范围和规模不确定而无法准确确定造价的建设工程。

（一）Partnering模式主要特征
Partnering模式的主要特征表现在以下几方面：
1.出于自愿
2.高层管理者参与
3.Partnering协议不是法律意义上的合同
4.信息开放性
（二）Partnering模式组成要素
长期协议、共享、信任、共同目标、合作
（三）Partnering模式适用情况
Partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。Partnering模式的特点决定了其特别适用于以下几类建设工程：
1.业主长期有投资活动的建设工程
2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
3.复杂的不确定因素较多的建设工程
4.国际金融组织贷款的建设工程

ProjectControlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。
ProjectControlling模式的出现反映了工程项目管理专业化发展的一种新趋势，即专业分工的细化。ProjectControlling与工程项目管理服务的比较：
ProjectControlling与工程项目管理服务具有一些相同点，主要表现在：一是工作属性相同，即都属于工程咨询服务；二是控制目标相同，即都是控制建设工程质量、造价、进度三大目标；三是控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
ProjectControlling与工程项目管理服务的不同之处主要表现在以下几方面：两者地位不同；两者服务时间不尽相同；两者工作内容不同；两者权力不同。
应用ProjectControlling模式时需注意以下问题：
（1）ProjectControlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。
（2）ProjectControlling模式不能作为一种独立存在的模式。
（3）ProjectControlling模式不能取代工程项目管理服务。
（4）ProjectControlling咨询单位需要工程参建各方的配合。

CM 模式产生背景
1968 年，汤姆森(Charles B.Thomson)等人受美国建筑基金会委托，在美国纽约州立大学研究关于如何加快设计和施工速度以及如何改进控制方法的报告中，通过对许多大建筑公司的调查，在综合各方面经验的基础上，提出了快速路径法 (Fast-Track Method)，又称为阶段施工法 (Phased Construction Method)。这种方法的基本特征是将设计工作分为若干阶段(如础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程) 完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工。

Partnering模式特征：出于自愿；高层管理的参与；不是法律意义上的合同；信息的开放性。

Partnering模式的组成要素：合作；信任；共同的目标；长期协议；共享。

Partnering模式的适用情况：业主长期有投资活动的建设工程；不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；复杂的不确定因素较多的建设工程；国际金融组织贷款的建设工程。

根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，Project Controlling模式可分为单平面 Project Controlling 和多平面 Project Controlling 两种类型。

应用Project Controlling模式需注意的问题

一般适用于大型和特大型建设工程；不能作为一种独立的模式；不能取代工程项目管理服务；咨询单位需要工程参建各方的配合。

Project Controlling 模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。在大型建设工程的实施中，即使业主委托了工程咨询单位进行全过程、全方位的项目管理，但重大问题仍需业主自己决策。

Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构，其日常工作就是及时准确地收集建设工程实施过程中产生的与建设工程目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主管理人员，以使业主能够及时地作出正确决策。

Project Controlling模式的出现反映了工程项目管理专业化发展的一种新趋势，即专业分工的细化。工程项目管理咨询服务既可以是全过程、全方位的服务，也可以仅仅是某一阶段(如设计阶段或施工阶段)的服务或仅仅是某一方面(如质量控制或投资控制)的服务;既可以是建设工程实施过程中的实务性服务或综合管理服务，也可以仅仅是为业主提供决策支持服务。这样，不仅可以更好地适应业主的不同要求，而且有利于工程项目管理咨询单位发挥各自的特长和优势，有利于在工程项目管理咨询服务市场形成有序竞争的局面。