2.3.1 项目管理标准及价值交付

1.国内外项目管理标准
1)国际项目管理标准
国际上有较大影响力的项目管理标准有:
美国项目管理协会(PM)的项目管理知识体系(PMBOK) ;
国际项目管理协会(IPMA)的个人能力基准(IPMA ICB)和IPMA组织能力基准(IPMA OCB) ;
以及国际标准化组织(ISO)发布的项目管理系列标准。

(1)美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)
项目管理不仅是指单一项目管理，还包括多项且管理。多项目管理又可分为项且群管理和项且组合管理。
项目群管理是指组织为实现战略目标、获得收益而以一种综合协调方式对二组相关项且进行的管理。由多个项目组成的通信卫星系统就是一个典型的项目群实例， 该项目群包括卫星和地面站的设计、卫星和地面站的施工、系统集成、卫星发射等多个项目。
项目组合管理是指将若F项目或项目群与其他工作组合在一起进行有效管理， 以实现组织的战略目标。项目组合中的项目或项目群之间没必要相互关联或直接相关。例如。一个基础设施公司为实现其投资回报最大化的战略目标，可将石油天然气、能源、水利、道路、铁道、机场等多个项目或项目群组合在一起实施项目组合管理。
《项目管理知识体系指南(第7版)》提出了基于价值交付的12项原则和8个绩效域。
项目管理12项原则:①成为勤勉、尊重和关心他人的管家; ②营造协作的项目团队环境;③有效益相关者参与;④聚焦于价值;⑤识别、评估和响应系统交互;⑥展现领导力行为;⑦根据环境进行裁剪;⑧将质量融入过程和可交付成果中;⑨驾驭复杂性;⑩优化风险应对;⑪拥抱适应性和韧性; ⑫为实现预期的未来状态而驱动变革。
项目管理8个绩效域:①利益相关者;②团队;③开发方法和生命周期;④规划;⑤项目工作;⑥交付;⑦测量;⑧不确定性。这些是有效地交付项目成果至关重要的相关活动。

(2)国际项目管理协会(PMA)的能力基准。
国际项目管理协会是一个有全球影响力的项目管理专业组织。IPMA 制定的个人能力基准(IPMA ICB)和组织能力基准(IPMA OCB)在国际上有着广泛影响，对于促进个人和组织的项目管理能力具有重要参考。同时，个人能力基准也是IPMA考核认证国际项目管理专业人士(IPMP, International Project Management Professional)的主要标准。

2)我国工程项目管理标准
(1) 《建设工程项目管理规范》主要内容:
①项且管理原理。企业应遵循策划。实施、检查、处置(PDCA) 的动态管理原理，确定项目管理流程， 建立项目管理制度,实施项目系统管理,持续改进管理绩效,提高相关方满意水平，确保实现项目管理目标。
②且管理流程。项目管理机构应按项目管理流程实施项目管理。项目管理流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程，各个过程之间相对独立，又相互联系。
A.启动过程:应明确项目概念,初步确定项目范围，识别影响项目最终结果的内外部相关方。
B.策划过程:应明确项目范围，协调项目相关方期望，优化项目目标，为实现项目目标进行项目管理规划与项目管理配套策划。
C.实施过程:应按照项目管理策划要求组织人员和资源，实施具体措施，完成项目管理策划中确定的工作。
D.监控过程:应对照项目管理策划，监督项目活动，分析项目进展情况，识别必要的变更需求并实施变更。
E.收尾过程:应完成全部过程或阶段的所有活动，正式结束项目或阶段。

2.价值交付
《项目管理知识体系指南(第7版)》提出了以价值为导向的项目管理，认为度量项目成功的指应由传统项目管理所强调的范围、进度成本三重要素约束下满足质量要求(”铁三角")从而成功地交付项目可交付成果，转变为实现收益井获取价值。
1)价值交付系统
(1)创造价值。
①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果;
②做出积极的社会或环境贡献;
③提高效室、生产力、效果或响应能力;
④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡;
⑤维持以前的项目群、项目或业务运营所带来的收益。
(2)组织治理体系。
组织治理体系包括监督、控制、 价值评估及决策能力等要素。组织治理体系还提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目群收益和项目生成的可交付物。
组织治理体系与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、问题管理并支持决策。
(3)与项目有关的职能。
(4)项目环境。
(5)产品管理考虑因素。
总之，价值交付要求项目管理者具备更为全面的眼光和更为深远的洞察，不再局限于在项目范围内按时、按预算管理客户对质量的期望，或传统的关键绩效指标， 而是要聚长远战略和可持续的收益。