二级人力资源管理师教材内容：企业组织结构的设计(第三版)

来源：233网校 2014年7月7日

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第一节企业组织结构的设计与变革

　　第一单元　企业组织结构的设计
　　【学习目标】
　　通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序。
　　【知识要求】
　　一、组织结构设计的基本理论
　　组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
　　组织结构设计(organization design)是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作．但它是在企业组织理论的指导下进行的。
　　(一)组织设计理论的内涵
　　组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
　　1.组织理论与组织设计理论的对比分析
　　组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论．它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
　　2．组织理论的发展
　　组织理论的发展大致经历了古典组织理沦、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以韦伯(Max Weber)、法约尔(Henri Fav01)等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果．又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。
　　3．组织设计理论的分类
　　组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和报考的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究的内容。而报考的组织设计理论除了包含上述基本内容之外．还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于报考的组织设计理论。但是在报考组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位。依然是组织设计的核心内容。报考组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
　　(二)组织设计的基本原则
　　在长期的企业组织变革的实践活动中．西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导的原则。我国企业在组织机构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：
　　1．任务与目标原则
　　企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点．即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务，目标已经发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
　　2．专业分工和协作的原则
　　现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利展开，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
　　(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立一各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
　　(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
　　(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互问的共同语言。
　　3．有效管理幅度原则
　　由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
　　4．集权与分权相结合的原则
　　企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。但每一企业在具体执行这一原则时，哪些权力应集中，哪些应分散，集权与分权应达到什么程度，应作具体分析，克服不分时间、地点、条件，一律一个模式的做法。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差别。就一个企业而言，所属各分厂、车间也有大有小，情况各异，也应区别对待。一个企业处于不同的成长发展时期，集权与分权的程度也会发生变化．不能固定不变。
　　5．稳定性和适应性相结合的原则
　　稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更。组织应具有一定的弹性或适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施．使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
　　二、新型组织结构模式
　　从企业组织发展历史来看，在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程①。而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。
　　(一)超事业部制
　　超事业部制又称执行部制，是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制(如图1—1所示)。
　　超事业部制的主要优点是：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向。从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
　　超事业部制的主要缺点是：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量．降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。因此，采用超事业部制这种极为复杂的管理体制时。一般应同时满足下列条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适

　　当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。
　　(二)矩阵制
　　矩阵制组织结构亦称规划一目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统。横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。实际上，各个小组成员处在双重领导下，一方面是成员本身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者的领导。因此，对同一名员工来说，他既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。
　　总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统(如图l—2所示)。
　　矩阵制组织结构的主要优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性。可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源：将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再
　　
　　困难：为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；由于项目团队成员享有较高的决笨权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
　　矩阵制组织结构的主要缺点是：组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位,因而容易产生临时观念，导致责任心不强：项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
　　(三)多维立体组织
　　多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式(如图1～3所示)。多维立体组织是由美国道一科宁化学工业公司在1967年率先建立。该公司运用该组织结构模式取得了显著的经济效益，在1967—1976年的10年间，该公司的营业额平均年递增率一直保持在15％左右。
　　多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。他们三方中的任何一方都不能单独作出决定，而必须通过共同的协调才能采取统一行动。
　　多维立体组织结构的主要优点是：①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要
　　
　　求；③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
　　多维立体组织结构的主要缺点是：①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况：②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本,影响决策效率。
　　(四)模拟分权组织
　　模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。20世纪80年代以来,我国一些化学工业企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业，在汲取国外企业组织结构设计有益经验的基础上，采取的一种新型组织结构模式。这类企业由于生产过程具有高度的连续性，整个企业生产经营活动的整体性很强。因此，不可能把企业的各个组成部分划分为若干个完全独立的自治单位．即不宜采用高度分权的事业部制。但这些企业的生产经营规模又过于庞大，如果再继续采用高度集权型的直线职能制组织形式,显然难以管好管活，厂长或总经理经常会显得力不从心。于是，在事业部制与直线职能制之间就产生了一种新的组织形式，即模拟分权管理组织结构模式。所谓“模拟分权管理”组织形式。是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构(如图1—4所示)。像美国的铝业公司，其生产部门是按地区来划分的，而其销售部门则是按汽车业、建筑业等不同消费部门来划分的,在这些部门中都采用了模拟的分散经营原则，各自相对独立的自主经营．独立核算，自负盈亏。模拟分权组织结构模式具有以下三个的基本特征：①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人．也只有总公司才具有企业法人资格。③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征，一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。
　　模拟分权组织结构的主要优点是：①实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业．如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；③有利于增强企业活力．调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
　　模拟分权组织结构的主要缺点是：内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。
　　(五)流程型组织
　　流程型组织结构模式是20世纪90年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。其主要特点是：①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降

　　低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。③纵向管理链较短。而横向管理链较长。与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。简而言之，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织模结构式。
　　佩帕德和罗兰认为①，基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：
　　①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成：②设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；③团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。由于企业内外环境的变化．流程型组织的存在形式虽差别很大，但是其组织结构的性质和特征却是一致的。
　　从图1—5可以看出，流程型组织结构和传统型组织结构相比较。具有以下优点：
　　
　　1．以顾客或市场为导向。企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。
　　2．业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标。基于流程的组织是以业务流程为主干．以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织，在以流程为中心的组织中。流程团队代替了传统的职能部门，从而大大消除了原有各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动并提高了对顾客的反应速度。
　　3．组织结构的扁平化。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。信息技术促进了组织结构扁平化的实现。扁平化组织有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。
　　4．流程团队是流程型组织的基本构成单位。它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。团队成员通过计算机平台实现信息共享，每一个员工都能及时了解企业的整体规划和任务目标，对各自的工作进行独立分析、判断和决策。这样要求团队成员必须具备一定的学习、分析、决策能力，这种良性互动推动了组织素质的不断提高，使企业成为一种学习型组织。团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。
　　5．为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。传统型组织为了开展经营活动．往往具有多方面的功能，如原材料供应、生产、销售等，按照分工原则，将其固定在各个职能部门之中，结果使得企业规模过大，妨碍了企业有效的运作，面对迅速变化的市场，企业反应迟缓。流程型组织则是按照流程建立的具有高度柔性的流程团队，运用先进的信息技术如ERP、CRM、SCM等，根据市场需求的最新变化，迅速调整团队成员，从而有利于新产品的开发，满足顾客的需求。在激烈的竞争中抢占市场的制高点。
　　该组织结构的缺点是：确定核心流程较为困难：需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发,提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
　　(六)网络型组织
　　网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。例如，美国伊斯特曼化学公司是一个由800多个相互关联的团队组成的巨大组织系统，在该组织中包括供应、生产、销售商和客户，跨越了公司的边界。1994年，该公司的市值达到50亿美元，成为拥有17 500名员工，生产包括塑料、饮料、容器、轮胎、地毯和牛仔裤在内的400种产品的全球性企业。它们为了适应遍布全球客户的需要，建立了网络型运营体制。公司期望员工采用水平沟通的形式而不是垂直沟通。该组织由4个向量组成：①业务，如涂布、染料和树脂等；②区域，如北美、欧洲和东亚等；③技术，如聚合物技术；④职能，如制造、销售等(如图1一6所示)。公司总部的主要任务是在制定健康、安全、环境规划的同时，制订特殊的支援计划。总之，网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展的大环境之下，伴随着网络型企业①的产生而出现的一种新型的组织结构模式。
　　根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为以下四种基本类型②：
　　1．内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理层级，打破部门间
　　
　　的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。该组织内部信息流动快、部门摩擦少，有助于及时准确地识别顾客的需求，围绕特定顾客或顾客群，有效地配置人力物力资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务。
　　2．垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。在该组织中，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现最终顾客价值这一共同使命。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业来履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。
　　3．市场网络。市场网络是指代表不同市场的企业之间的联系，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
　　4．机会网络。机会网络是现代网络型组织中最先进的一种。它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。
　　组织的网络化有两个层次，一个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。一般企业组织内部的网络化是以特定的项目或任务为导向而结成的任务团队。也就是流程组织中的报考流程团队。团队的成员来自同一企业的不同部门或同一企业集团的下属分公司。当项目结束或任务完成时，团队自动解体。这样的虚拟组织应用于多个企业之间则构成企业之间关系的网络化。由此可见，网络型组织突破了企业组织的有形边界，寻求相关者利益作为企业边界，强调通过对企业外部资源的有效整合，迎合某一快速出现的市场机遇。
　　网络型组织与一般流程型组织相比，它具有以下特点：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；②组织结构的扁平化；③流程的报考化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的报考联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。
　　网络型组织结构的主要优点是：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立．使企业将资源转向顾客和市场需求：能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长：能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。
　　网络型组织结构的主要缺点是：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调：容易使企业潜在对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
　　三、企业组织结构设计的内容和概念
　　(一)企业组织结构设计的内容
　　企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。如果从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
　　(二)管理层次与管理幅度的概念
　　1．管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。一般来说。企业组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理者的能力、精力与时间都是有限的．主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的概念。
　　2．管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。因此，管理幅度既同人(包括领导和下属)的状况有关，也同业务活动的特点有关。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与管理幅度成反比。在组织规模给定的情况下。管理幅度增大。管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。另一方面，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度起主导作用。
　　3．管理层次与管理幅度的关系。1933年法国管理顾问格兰丘纳斯在一项研究报告中，分析了各级主管与下属之间可能存在的关系，并从上下级关系对管理幅度的影响程度进行了深入研究。他指出：管理幅度以算术级数增加时，主管和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。因此，上级管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。按照这种上下级关系的理论进行组织设计，就应根据主管人员能够处理的人际关系数量来确定具体的管理幅度。格兰丘纳斯认为．上下级关系可分为三种类型：一是直接的单一关系；二是直接的组合关系；三是交叉关系。可采用以下公式计算出上下级之间的关系数：
　　
　　式中，N为人员之间的关系数；n为管理幅度。
　　例如，一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，如果管理幅度为4，则会产生44组关系。由此可见，管理过程中，人际关系是很复杂的，为了避免人际关系过于复杂，应适当确定管理幅度，从而保证管理幅度的有效性。
　　【能力要求】
　　一、组织的职能设计
　　职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
　　(一)组织职能设计的步骤
　　组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
　　1．职能分析
　　职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。
　　职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。
　　2．职能调整
　　对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
　　3．职能分解
　　组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
　　(二)组织职能设计的方法
　　职能设计是在职能分析的基础上进行的．包括基本职能设计和关键职能设计。
　　1．基本职能设计基本职能亦即企业组织一般性职能．它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计．一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
　　2．关键职能设计。在企业运作过程中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同，可以根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。将企业组织结构比作一幢建筑物，它由具有各种功能的构件和砖瓦材料所组成。组织的关键职能如同建筑物中承担负荷量最大的那部分构件一样，起着较为重要的支撑作用。关键职能是由企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能则不同。在实际工作中。关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。
　　二、组织的部门设计
　　企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
　　(一)部门纵向结构的设计
　　部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。
　　1．管理幅度的设计方法
　　设计管理幅度时，可以采用以下两种方法：
　　(1)经验统计法
　　管理幅度的确定是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。比如在抽样所得的数据中发现大多数与本企业具有相似性的企业，最高领导层的管理幅度为7～9人，那么就以7～9人为基准，进行适当的调整来确定企业的管理幅度。可见，经验统计法是一种简单而易于操作的设计方法。但如果只是简单照搬其他企业的管理幅度标准，难免与本企业的实际情况不相符，从而会影响到组织设计的科学性和有效性。
　　(2)变量测评法①
　　20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司通过对管理的主要变量与管理幅度关系的研究，提出了本设计方法。它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。
　　运用变量测评法，首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数；最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度。洛克希德公司通过研究分析与验证，确定出影响管理幅度的6项主要变
　　量：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量。并计算出每个变量的权数，权数越大，表明其对管理幅度的影响越大。
　　在此基础上，对总权数进行修正，并用修正系数乘以总权数得出各变量对管理幅度总的影响权数，参见表1—1。再把管理人员的总分数与管理幅度的标准值相比较，从而可以确定出具体的管理幅度．见表1—2。
　　表1—1管理幅度诸变量对丰管工作的权重表

管理幅度的	影响管理幅度变量的级别与权重
影响变量	1	2	3	4	5
职能的相似性	完全相同1	基本相同	相似3	存在差别4	根本不同5
地区的临近性	完全在一起　　1	在同一座大楼	同一厂区的　　同大楼3	同一地区的不同厂区4	不同地区0
职能的复杂性	简单2	常规工作4	稍有复杂6	复杂多变8	高度复杂多变10
指导与控制的　　工作量	最少的监督指导3	有限的监督　　指导6	适当的监督　　指导9	经常、持续的监督指导　　12	始终严密的　　监督指导15

续表

管理幅度的	影响管理幅度变量的级别与权重
影响变量	1	2	3	4	5
协调的工作量	同他人联系极少9	关系仅限于确定的项目　　4	易于控制的相互关系6	相当密切的关系8	紧密广泛而又不重复的关系10
计划的工作量	规模与复杂性很小	规模与复杂性有限4	中等规模并具复杂性6	高度复杂并有政策指导　　8	高度复杂且　　政策不明确　　10

表1—2管理幅度标准值建议表

影响诸变量的分数总数	建议的标准管理幅度人数
40～42	4～5
37～39	4～6
34～36	4～7
31～33	5～8
28～30	6～9
25～27	7～10
22～24	8～11

以上两种调查方法各具特色，一个简单而易于操作，另一个则体现为复杂而难以分析计算的特点。但两种方法都需要耗费较多的人力和物力，因此它们仅适用于中高层管理幅度的设计。对于企业基层管理幅度的设计，由于伸缩性很大，不必作太详细的分析。
　　管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：
　　第一,工作的性质。从表1一2可以看出，影响管理幅度的分数越高，其管理幅度越窄。而影响管理幅度的分数越低，管理幅度越宽。而管理幅度分数的获取是与管理工作的复杂性、职能相似性、变化性密切相关的。简言之，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小；反之，则越大。
　　第二，人员素质状况。如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大；反之，必须降低管理幅度。如果下级受过良好的训练，能够独立完成工作任务，同样管理幅度可以加大；反之，应降低幅度。
　　第三，管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度越高。管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度越小。
　　第四，授权的程度。对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。
　　第五，管理信息系统的先进程度。如果组织的管理信息系统越先进。则管理幅度可以加大；反之，则应减小。此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响，在进行部门设计时一定要加以重视。
　　2．管理层次的设计方法
　　减少管理层次，设计扁平化的组织结构．是现代企业组织结构设计的基本要求，例如为减少管理层次，美国通用电气公司曾经实行了“零管理层”的改革，大大精简了企业的组织机构。在一个拥有8 000名多工人的发动机总装厂里，从董事长到基层员工原来一共有24～26个层次。实行“零管理层”后，只有厂长和工人两个层次，生产过程中必需的管理职务也由工人轮流担任，一些临时性的岗位也由老员工临时抽调组成，任务完成后随即回到原岗位。
　　一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：
　　(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要职能是从整体利益出发。对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。中层也称为经营管理层．其主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层也称为执行管理层或操作层，其主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。
　　(2)有效的管理幅度与管理层次成反比。因此，企业在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体的管理层次。例如：假定某企业共有职工900人，而且根据前面介绍管理幅度的设计方法．首先确定高层管理的管理幅度为4～5人。中层管理的管理幅度为5～6人。基层管理的管理幅度为10～12人。那么分别用最小和最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出它与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次，见表1～3。
　　表1—3按照管理幅度推算管理层次表

	有效管理人数
管理层次	最低管理幅度	最高管理幅度
第一层	4	5
第二层	4×5=20	5×6=30
第三层	20×5=100	30×6=180
第四层	100×10=1 000	180× 12=2 160

(3)选择具体的管理层次。若按第三层管理幅度来看，它的幅度值最大是180．最小是100．与职工人数相差很远，所以当增加一个基层管理层之后，发现最小管理幅度是1 000，因此，这个企业的管理层次应该是4层。
　　(4)对个别管理层次做出调整。影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。例如，科研机构的员工素质较高，就可以增加管理幅度，适当减少管理层次。
　　(二)部门的横向结构设计
　　管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
　　伴随企业组织规模的不断扩大，组织的职能也将不断增多，劳动分工也日益精细。固定的管理层次很难满足企业自身向外发展的需求。因此，就需要按照一定的标准将员工组合在一起，形成特定的专业部门。部门是指组织中的主管为完成规定的任务。有权将员工归属于一个特定的管辖领域。
　　部门化是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同部门和工作岗位的过程。具有不同职能的各个部门构成了企业生产经营的具体组织形式。部门划分不是目的，而是实现企业组织目标的手段。部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。
　　1．从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：
　　(1)自上而下法
　　以高层管理人员为出发点．把企业各项工作依次进行分解和细化，按照已经确定的管理层次，确定各部门(如职能处室)，依次设计下一级的部门(职能科室)，这样每项工作都落实到各部门，有利于组织目标的达成。传统企业大多采取这种方法设计部门。例如：总经理下设技术开发部，技术开发部再将职能细分，形成低层的产品设计处、工艺技术处、技术情报处、试验车间。
　　(2)自下而上法
　　这类划分方法是自上而下的逆流程。首先，将企业的任务进行分解，按照任务确定企业运行所需要的成员；然后，按照一定的要求，将成员组织组合起来，设置部门(如科室或部处)；再将各部门按一定的要求进行组合，设置更高一级的部门。例如：产品设计处、工艺技术处、技术情报处、试验车间这几个技术部门组合起来，由技术开发部门成员负责。技术开发部门与销售部、经营部、生产部组合起来，由它的上级负责。新型企业大多数采取这一方式进行部门划分。
　　(3)业务流程法
　　业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。最早的业务流程设计思想可以追溯到泰勒的科学管理。泰勒首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。在工业工程领域．制造工作被分为设计、加工、装配和测试四种活动。
　　根据流程来设计部门也是部门设计的主要方法。传统的业务流程设计部门和现今我们大力提倡的流程管理有很大的不同。传统的流程设计方法。是按照工作流程设计部门，各个部门负责做好自己职能范围内所应完成的任务，然后将其交给流程链条上的下一个部门。这样整体任务．按照流程分解为各个独立的部门。这种划分方法，突出了流程，但仍是以职能分工为主导。
　　2．按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以上方法外,还包括：
　　(1)按人数划分法
　　它是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。这是最原始、最简单的划分方法，军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、排、班就是以这种方法划分的。在现在高度专业化的社会，这种方法有逐渐被淘汰的趋势。特别是在现代企业中几乎被淘汰。
　　(2)按时序划分法
　　它是最早的划分部门的方法之一，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织的基层部门设置。
　　(3)按产品划分法
　　即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调控制的困难，如海尔集团公司的电冰箱本部、洗衣机本部等。
　　(4)按地区划分法
　　按照企业活动分布的地区为依据来划分部门。这种划分能够调动地方的积极性，能够因地制宜以谋取地方化经营的最佳经济效果。但是由于地域的分散性，增加了主管部门控制的困难，容易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实现。这种划分方法多用于大的集团公司和跨国公司。
　　(5)按职能划分法
　　它遵循专业化的原则，以组织的经营职能为基础划分部门。按职能划分部门是企业组织广泛采用的方式，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。这种划分方法有利于专业化分工，有利于各专业领域的最新思想和工具的引入，能够促进专业领域的深入发展，但易导致所谓的“隧道视野”现象：形成经理导向，关注部门目标。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。
　　(6)按顾客划分法
　　顾客部门化越来越受到重视。它是基于顾客需求的一种划分方法，即按组织服务的对象类型来划分部门。这种划分能够满足顾客特殊而又多样化的需求。但是这一部门与其他部门的协调极为困难。
　　在现实的管理活动中，企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合，常常综合运用多种方法对组织进行横向的部门划分。
　　(三)企业各个管理和业务部门的组合方式
　　如前所述，企业组织结构模式不但有传统的直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种模式，还包括新型的超事业部制、矩阵制、立体多维组织、流程型和网络型等组织结构模式。各种模式都有自身的适用范围和特点，但为了实现企业组织发展的总目标，在完成了各个部门划分的任务之后，必须将企业经营管理部门和业务部门有效地组合在一起，才能使其发挥最大效能。一般来说，常见的部门组合方式主要有以下三种：
　　1．以工作和任务为中心的部门组合方式
　　以工作和任务为中心设计部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规模较小时。这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现。在外部环境变化不大时。能够适应环境的要求；而当企业规模较大或外部环境复杂多变时。员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。
　　2．以成果为中心的部门组合方式
　　以成果为中心设计的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下。一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单位了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性。又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但须设置较多的机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密．不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，-实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
　　3．以关系为中心的部门组合方式
　　以关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。从本质上说，它只是将上述的组织设计原则和方法加以综合应用，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革，从而适应竞争激烈市场的变化，满足日益增长顾客的需要。
　　【注意事项】
　　在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：
　　1．企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此，在机构设置上要实行：①首脑负责制。一个企业、车间、科室、班组等，都必须确定一个人负总责并实行全权指挥，以避免多头指挥和无人负责的现象。②正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。③一级管一级，即确立“指挥链”。各个管理层次实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不应当越级指挥。④实行直线一参谋制。将全部管理人员划分为两类：一类是直线指挥人员，可以向下级发号施令；另一类为参谋职能人员，是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行业务指导和监督，从而避免多头领导。
　　2．部门的责权利必须对应一致，即应当：①建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。②赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力。要防止两种偏差，即有责无权或责大权小，以避免责任制形同虚设或影响管理人员的积极性；有权无责或权大责小，以杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义。③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来,使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。
　　3．执行和监督机构应当分设。执行和监督机构分设原则要求企业管理系统中的监督性机构，如质量监督、安全监督、环保监督、财务监督等机构应当单独设置，不应当同执行性机构合并为同一机构。只有分开设置，才能使监督性机构起到应有的作用。贯彻这～原则，要使员工懂得，对管理机构的监督,并不是对某个人员的不信任，而是为了对企业的整体目标负责，是整个企业管理职能的有机组成部分。同时，在监督性机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务。既监督又服务，有利于监督职能的顺利履行。
　　4．机构和人员应当精简。企业组织机构的设置和人员的配备，应当在保证完成任务目标的前提下，力求紧凑和精干，机构越简单越好，人员越少越好。如果企业机构臃肿、人浮于事，不仅会降低经济效益，更重要的是必将导致管理效率低下，助长文牍主义、推诿拖拉的官僚主义作风。贯彻这一原则，要注意在保证实现企业任务目标的大前提下来讲精简，避免单纯为精简而精简的倾向。实现精简，要注意同员工培训和改进管理工作同步进行，以取得实效。