第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡
第一单元 企业人力资源供给分析
【学习目标】
通过学习，掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。
【知识要求】
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。
一、内部供给预测
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。
二、外部供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。
1．影响企业外部劳动力供给的因素
(1)地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。其实，地域性因素还包括全国性因素，主要包括：全国相关专业的大学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。
(2)人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。
(3)劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动．劳动力市场发育不健全，以及双轨制的就业政策，势必影响人力资源的优化配置，亦给企业预测外部人员供给带来困难。
(4)社会就业意识和择业心理偏好。例如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作；再如，应届大学生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数人希望进国家机关、大公司或合资企业工作，希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的职业。而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。
严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。按照招聘的规则．高层次人员应在全国范围内公开招聘，但由于户籍制度的严格限制，在很大程度上制约了企业人员，特别是高层次经营管理，专业技术人员的补充。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
(1)大中专院校应届毕业生。大中专院校及职业技术学校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取。预测工作比较容易。
(2)复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。
(3)失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难，在预测过程中须综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城市的控制程度以及其他一些因素。
(4)其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素。企业应在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员可供给量。
【能力要求】
一、企业人员供给预测的步骤
1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
二、内部供给预测的方法
(一)人力资源信息库
人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息，它与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能够确切反映员工流动信息。
人力资源信息库针对企业不同人员。又大致可分为以下两类：
1．技能清单。技能清单的设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。例如．某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：
(1)主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等。
(2)介绍员工技术能力、责任、学历等。
(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价。
(4)对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。
技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人力资源部便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。
2．管理才能清单。管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息，其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。正是因为人力资源技能库能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况。能够使企业更加合理、更加有效地使用人力资源，所以，建立人力资源技能库成为大多数企业组织信息系统的管理工作重点。
(二)管理人员接替模型’
对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型，如图1—22所示
下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。
某公司2011一2012年度管理人员变动情况如图1—23所示，2012年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2013年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。
表1—28是根据管理人员接替模型所得到的2013年管理岗位人员的预测结果。
表1—282013年某公司管理岗位人员接替统计表人
|
|
|
2012年 |
2013年预测 | ||||||||
|
序号
|
管理人员 |
现有 |
年末 人数 |
定员 标准 |
流出 人员 |
退休 人员 |
增补 计划 |
外部 招聘 |
内部 升任 |
后备 人才 |
提升 受阻 |
|
1 |
高层管理 |
4 |
5 |
6 |
0 |
0 |
1 |
|
1 |
|
|
|
2 |
中层管理 |
19 |
16 |
20 |
—1 |
—2 |
8 |
|
8 |
4 |
3 |
|
3 |
直接主管 |
47 |
29 |
35 |
—1 |
0 |
15 |
7 |
8 |
23 |
15 |
|
4 |
一般管理 |
135 |
118 |
130 |
一2 |
—2 |
24 |
24 |
|
8 |
0 |
|
合计 |
205 |
168 |
191 |
一4 |
—4 |
48 |
31 |
17 |
35 |
18 | |
注：1．弟(6)栏增补计划人数包括外部招聘和内邵晋升人数之和，即(6)=(7)+(8)；
2．第(6)栏增补计划人数为：(6)=(3)一(2)一(4)一(5)+上一层级(8)；
3．第(9)是本层级计划期内可提升的后备人才总数，即(9)=(10)+上一层级(8)。通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。如从表1一28可知，在2013年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有15人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级等。
(三)马尔可夫模型
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是：
表1—29某企业初始人力资源分布表
类别 |
总计(人) | |||
|
1 |
2 |
3 |
4 | |
|
250 |
200 |
160 |
100 |
710 |
如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年后的人力分布状况(见表1一30)。
表1—30某企业三年后人力资源分布表
类别． |
总计(人) | ||||
|
|
1 |
2 |
3 |
4 | |
|
t=0 |
250 |
200 |
160 |
100 |
710 |
|
t=1 |
305 |
339 |
235 |
178 |
1 057 |
|
t=2 |
364 |
476 |
303 |
236 |
1 379 |
|
t=3 |
426 |
611 |
363 |
280 |
1 680 |
马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。
下面用一个具体的例子便可以清晰地了解马尔可夫模型的应用过程。表1—31表示的是某家销售公司在2009—2012年间的人员变动情况，是用比例的形式表示的。从表中可以看出，公司的区域经理，到2012年年初，有75%还在本职岗位上，有25%离职(即离开本公司，以下相同)；公司的分公司经理，到2012年年初，有75%留在本职岗位上，有15%离职，各有5%晋升为区域经理或降级为经营部经理；而在公司的业务员，到2012年年初，还有81%从事原来职务，有2．8%晋升为业务主管，有16．2%离职。用这些历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划。
表1—31马‘尔可夫矩阵(A)
|
|
2009年1月一2012年1月 | |||||
|
职位名称 |
区域经理 |
分公司经理 |
经营部经理 |
业务主管 |
业务员 |
离开公司 |
|
区域经理 |
0.750 |
|
|
|
|
0.250 |
|
分公司经理 |
0.050 |
0.750 |
0.050 |
|
|
0.150 |
|
经营部经理 |
|
0.042 |
0.900 |
|
|
0.058 |
|
业务主管 |
|
|
0.027 |
0.730 |
|
0.243 |
|
业务员 |
|
|
|
0.028 |
0.810 |
0.162 |
表1—32表示的就是这种应用的结果。假如本公司2013年与2012年相比，公司的市场规模、经营策略等方面没有太大的变化。根据表1—32中所示的公司人员的变动率与2012年年初人员的数量．就可以预测到2013年1月的人员供给量以及相应人员的需求量(一般需要利用外部招聘来满足)。在表1一32中，2012年年初公司的四个大区的区域经理中，到2013年年初将有3个在本职岗位上，有1个离职；而在公司的20个分公司经理中，到2013年年初，将有15个从事原来工作，有1个晋升为区域经理，有1个降职为经营部经理，剩余的3个离职(见表1—32)；同理可以从表中看出公司的其他职位的人员变动情况。根据预测，各类人员的内部供给量就是倒数第二行中的数据，而最后一行中的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。
表1—32马尔可夫矩阵fB)
|
职位名称 |
2012年 |
| |||||
|
期初人数 |
区域经理 |
分公司经理 |
经营部经理 |
业务主管 |
业务员 |
离开公司 | |
|
区域经理 |
4 |
3 |
|
|
|
|
1 |
|
分公司经理 |
20 |
1 |
15 |
1 |
|
|
3 |
|
经营部经理 |
96 |
|
4 |
86 |
|
|
6 |
|
业务主管 |
264 |
|
|
7 |
193 |
|
64 |
|
业务员 |
1 258 |
|
|
|
35 |
1 019 |
204 |
|
预计人员内部供给 |
4 |
19 |
94 |
228 |
1 019 |
| |
|
外部供给(外部招聘) |
0 |
1 |
2 |
36 |
239 |
| |
此外，马尔可夫矩阵(A)还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。例如，公司的业务主管每年平均的离职率在24．3%左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：
·查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率：
·加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；
·采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
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