二级人力资源管理师教材内容：无领导小组讨论的操作流程

来源：233网校 2014年7月29日

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第四节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程

　　【学习目标】
　　通过学习。明确评价中心方法的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺点,掌握无领导小组讨论的组织与实施流程，能够进行实际操作。
　　【知识要求】
　　一、评价中心方法的含义
　　评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估。它使用多种测评技术,通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总．从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评员工对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作的操作程序。
　　评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。它的最早起源可以追溯到1929年德国的军事心理学家用圆桌讨论来挑选有领导和指挥潜能的军官的多项评价过程。到20越纪50年代末，现代评价中心方法已经迅速在世界各地得到广泛应用。开创在工业组织中使用
　　评价中心方法先河的是美国电话电报公司。该评价中心从1956年一直持续到1960年。结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78％与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95％与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后，许多大公司都采用了这种方法．并建立了相应的评价中心机构来评价管理员工。许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。在国外，IBM进行的评价中心测验中，评分者评分的相关系数为0．74，而排序的相关系数为0．76。评价中心方法的作用在于以下三个方面：
　　1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工。
　　2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。
　　3．用于员工技能发展．在培训诊断的基础上．改善提高其能力。评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
　　二、无领导小组讨论的概念
　　无领导小组讨论(LeaderlessGroupDiscussion，LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
　　无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征。在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59％，而国内的一项研究证明其在评价中心的使用频率为85％。国家公务员考试也将LGD列人测验的工具．该方法在企事业人才的选拔实践中，得到了推广和流传。
　　三、无领导小组讨论的类型
　　无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。
　　1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。
　　(1)无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“好的管理者应具备哪些素质?”，或是一个两难问题，例如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率?”
　　(2)情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题，或是解决公司的资金调配问题等。
　　2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
　　(1)不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解，既可以以局中人的身份进行主管分析，也可从旁做客观的评论，具有一定的灵活性。
　　(2)指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，例如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组的一致意见。
　　在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类型。
　　四、无领导小组讨论的优缺点
　　(一)优点
　　目前，世界许多企业在高级人才招聘、职务晋升中都选择使用无领导小组讨论法。该方法被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，被越来越多的企业人力资源部门所关注，它具有以下优点：
　　1．具有生动的人际互动效应
　　针对小组要讨论的题目，各被评价者需要从与他人的沟通中得到信息并表现自己，这种交叉讨论、频繁互动的过程有利于评价者从整个讨论过程捕捉被评价者的言语表达能力、人际影响力、领导风格等。介于这一特点，无领导小组讨论适用于那些经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，例如人力资源部主管、销售部经理等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不合适。
　　2．能在被评价者之间产生互动
　　评价者不参与探讨,被评价者面对的不再是应聘企业的工作人员，心理状态有所改变，能够表现出比较正常的行为状况，一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或素质可以通过这种方法得到评价。被评价者之间相互作用，各自的特点在与他人沟通中得以表现，大致可考察他在团队工作中的特点。
　　3．讨论过程真实，易于客观评价
　　被评价者就一个问题或在设置的情景中进行讨论，使他们能表现出更多的真实行为。特别是设置一些与工作相关的典型情景，与实际工作相关性高，因而被评价者容易接受这种方法，并能表现出真实的能力水平，易于评价者对其作出客观、准确的评价。
　　4．被评价人难以掩饰自己的特点
　　被评价者在讨论过程中或多或少地倾向于尽量表现自己的优点、掩饰自己的缺点。在笔试和一般面试中，被评价者更容易掩饰自己。而在无领导小组讨论中，被评价者之间的表现是无法提前准备的，同一时问要展示自己多方面的素质。在临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点，不论是优点还是缺点。
　　5．测评效率高
　　无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察，比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
　　(二)缺点
　　尽管无领导小组讨论法在企事业单位的中高级管理者选拔中已经得到了广泛应用．但仍存在一些缺点：
　　1．题目的质量影响测评的质量、
　　无领导小组讨论法的题目要求有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。设Z一个兼顾各方面的题目不是一件容易的事。如果题目设计得不好，会直接影响测评的质量，对被评价者有失公平。
　　2．对评价者和测评标准的要求较高
　　无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业人员。他们必须能对被评价者的行为进行观察，才能做出客观正确的评价结果。但实际操作中有时主观因素影响较大，有的单位的评价者仅凭自己的印象去给被测评者打分，结果导致不同的评价者给出的评分结果差距较大。甚至评价者在小组讨论过程中还相互交流看法，完全失去了评分的独立性，操作过程不规范。另外，如果没有统一而合适的测评标准也会导致测评结果失去价值。
　　3．应聘者表现易受同组其他成员影响
　　如果将一个思维清楚但不善言谈的人与几个言语表达能力很强的人分在一组，他就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此，在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他人员具有依赖性。但是分组情况没有标准，所以一个人表现的优劣有时是取决于同组人员的。也会影响到评价者的评价结果。
　　4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
　　尽管无领导小组讨论的方法能够引发被评价者较为自然的行为表现，但由于被评价者努力猜测评价的意图。他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。
　　【能力要求】
　　一、前期准备
　　(一)编制讨论题目
　　题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。首先，要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发。并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。如用案例，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例，且符合无领导小组讨论的要求。对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。
　　(二)设计评分表(参见表2—38)
　　
　　评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
　　1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。不同的岗位对员工的要求是不一样的。如对基层岗位的员工主要考查其业务技能，而对营销岗位或高层管理岗位主要考查其人际技能、团队意识、洞察力。对于不同层级、不同部门的岗位要求也是不一样的，因此，测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求。
　　2．评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判。一般进行无领导小组讨论可以获得应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的能力，主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等；还能获得应试者在处理一个实际问题时的分析思维能力，主要有理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力等；以及应试者的个性特征和行为风格，主要有动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等。将这些要素进行归纳总结，就形成若干个能力测评指标。
　　3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差四等级分配分值。其中应对每--钡rJ评指标制定量化标准，如发言次数、发言时间长短、创新点数量等，以便评分的准确公平性。
　　(三)编制计时表
　　计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应地加减)。在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点．可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。
　　一般所用计时表参见表2—39。
　　
　　(四)对考官的培训
　　无领导小组讨论法的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终究是一种主观评价。在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等．必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。
　　(五)选定场地
　　无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。座位的安排无主次之分,座位上依次标明1、2、3……由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。有些企业在布置时在桌上给每人准备一支铅笔和一张纸，以及为每位应聘者准备好姓名牌，以便考官能准确识别发言的考生。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。有些企业选取的考场用一层玻璃将考官与被测评者隔开,有些采用闭路电视的方法，考官在另一间房间进行测评，应依据实际需要与情况布置适宜本企业的考场。
　　(六)确定讨论小组
　　讨论小组的人数一般在6～9人。人数太少，小组成员之间可能很快达成相同意见，测评者难以从被测评者的讨论过程中观察到足够的行为表现；人数太多，各成员难以发挥自己正常的状态，而且可能因成员之间分歧过大,在规定时间内达不成一致意见，由于要测评的指标比较多，要对每个成员作出考察，所以难以进行全面的观察。为被测评者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。同时也要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。
　　二、具体实施阶段
　　(一)宣读指导语
　　主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景贤料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。
　　(二)讨论阶段
　　考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题,不涉及讨论内容的要做适当回复，并不是回答他们所问的所有问题，而是要强调整个活动由小组自己安排。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，测评者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。
　　被测评者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。讨论最后必须达成一致意见(当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况)。根据需要,在讨论结束以前，还可以要被测评者以小组领导者的身份进行讨论的总结。一般情况下，小组成员先轮流阐述自己观点，然后相互之间进行交叉辩论。继续阐明自己的观点。在讨论辩驳阶段，杰出者脱颖而出，成为小组的核心人物。同时，被测评者的优缺点显得一清二楚。尤其是人际沟通能力、决策能力、应变能力和组织协调能力，充分展现在测评者面前。在被测评者进入讨论会场的同时，测评者的观察也就开始了。测评者观察到的被测评者的行为信息是其评分的主要依据。对测评者来说，在测评阶段最关键的是如何观察被测评者的言行表现，并给出相应的分值。在无领导小组讨论中。测评者的观察要点包括：
　　(1)发言内容。应聘者说了些什么。
　　(2)发言的形式和特点。应聘者是怎么说的。
　　(3)发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。
　　在考试完毕后．由测评者收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，被测评者可在一两个星期内得知考试结果。
　　三、评价与总结
　　评价阶段在整个测评过程中，可以采用录像机进行监测、录像，在被测评者讨论过程中，考官按照事先设计好的测评要素和观察点进行评价．最后召开一个评分讨论会，参考录像资料再对每个被测评者的表现逐一进行评价。在讨论每位被测评者时，所有考官应报告他们观察到的该被测评者的典型行为以及对此所做出的评价，并充分交流意见。在讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现：
　　1．参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么：在讨论遇到困难的时候．有没有人在故意推卸。
　　2．影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。
　　3．决策程序。测评者要观察在决策形成过程中。被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。
　　4．任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。
　　5．团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。
　　讨论会有两个作用：
　　1．通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。
　　2．若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为，不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。
　　总之，通过评分讨论会，测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。
　　当测评者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出被测评者的综合得分。对于不同测评者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价，重新计算得分。
　　最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
　　四、应用实例
　　某集团公司随着业务的发展，规模持续扩大，多个分公司的业绩一直保持上升趋势，但是人才支持日渐乏力，特别是中层管理人员出现了短缺。公司高层管理人员决定通过外部招聘引进人才。其中一个招聘岗位是分公司的人力资源部经理．通过面试、笔试等初选、中选过程后，最后12人进入该岗位的终选阶段。经研究决定用无领导小组讨论的方法进行最终选拔，公司人力资源部接受这一任务并开始工作。
　　(一)准备工作
　　1．组织员工编制本次讨论的题目以及设计评分表，这是保证无领导小组讨论有效性的关键。参考题目如下①：
　　主题目：
　　你们是某集团公司下属的6个分公司的人力资源部经理．你们同时也是集团公司的报酬委员会的代表，现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予6个分公司中的3名工作出色的员工。你们6个分公司各自推荐了一名候选人，你代表的是其中一个分公司。这笔奖金的总数是5万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔奖金，因为他们都很优秀，但是公司的利益不允许你这样做，这笔奖金只能授予一等奖l人，奖金3万元；二等奖2人，奖金各1万元。
　　你会得到你所代表分公司的候选人的有关资料，并且分公司经理同意这个候选人争取这笔奖金。在委员会的讨论中你的任务是代表你的候选人去争取更多的奖金，同时帮助报酬委员会作出最合理的奖金分配决定。
　　委员会中的其他人也同样代表他们所在的分公司，会努力为他们所在的分公司的候选人争取尽可能多的奖金。在讨论开始之前，有l0分钟的熟悉材料和准备的时间，然后有50分钟的时间用于讨论，可以先分别表明自己的建议，再集体协商，在讨论结束的时候，必须要拿出一个一致性的建议．否则任何人都无法得到这笔奖金。最后结果由一个人向考官汇报，并陈述理由，其他人可以补充。如果到规定时间，你们还是没有得到一致的建议，那么，你们每个人的成绩都会被扣除一定分数。候选人资料(1)
　　姓名：赵逸飞岗位：高级销售经理单位：设备公司赵逸飞是一个年轻的销售经理．进入我们公司工作的时间不长，但他为公司做出的贡献是有目共睹的。他非常善于与客户建立关系，他与公司两个重要客户的密切关系是任何人所不能比的。去年，他所完成的销售额是最多的。他给我们的公司带来了很大的利益，但最近另一家与我们竞争的公司会给他提供20000元的月薪，为了经济利益，他很可能会离开我们公司，这样。不但会造成我们公司在利益上的损失，而且我们的竞争对手还会如虎添翼。
　　当与他谈话时．他说假如我们给予他实质性的增加薪水．他会留下来。他确实是一个难得的人才，我们应尽量保留这样的员工。赵逸飞在上一次提薪时是很不幸运的．因为公司只给去年3月31日之前来公司的员工提薪，而他恰好是4月1日来的。我认为在这次特别奖金的授予中应对其给予相应的弥补。候选人薪金情况
　　目前月薪：8000元与和他同类工作的员工的工资相比是中等水平最后一次奖金数目：2000元在本公司服务的时间：1年5个月
　　起始薪金：8000元学历：本科
　　有关工作经验：3年下次正常奖金时间：半年之后
　　其余5名候选人资料类似(略)。
　　2．确定评分标准扣评分范围，设计评分表(参见表2—40)。共l0个指标，优为10分，良为7分，中为4分，差为1分。
　　
　　
　　3．组织评分者。本次无领导小组讨论的评分者共有6名，其中3名总公司人力资源部有此类经验的员工、1名总公司分管领导、1名分公司经理及1名专家。测试前组织评分组开会，就评分指标、标准等进行讨论，掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
　　4．选取会议室作为讨论场地，讨论时有闭路电视进行录像。桌子为环形，座位上标有1～6号。测评者即考官列席，与被测评者距离适当。
　　5．将12人分为两组，每组6人。通过个人资料按照前述原则进行分组。
　　(二)具体实施阶段
　　1．进行无领导小组讨论前，由第一小组6人进行抽签，决定座次，然后进入场地并对应入座。
　　2．由一名考官主持。宣读指导语完毕后，将6份与题目相关的资料按号发给小组各成员。然后宣读主题目，完毕后指令本次无领导小组讨论开始，同时开始计时。该考官回到考官席。
　　3．讨论过程中，考官可边观察边对每个被测评者的行为表现进行记录，并不对讨论作任何干涉，60分钟后，即讨论时间结束，主持人宣布讨论停止，由一名代表阐述讨论结果，其他人可作补充。完毕后，本场讨论结束。(注意：由于本次两场无领导小组讨论所用的讨论题目相同，所以在第一组被测评者离开后至第二组被测评者进入讨论场地前，应避免两组人员进行沟通，以防泄题)
　　(三)评分阶段
　　两场无领导小组讨论结束后，考官开会讨论评分结果。根据小组讨论时的录像重放，各考官进一步检验、修改、完善自己对每个被测评者的评分情况。此次得分为各测评者的独立评分，根据各项指标的权重加权得到各被测评者的总分，这样就得到6组数据，每组数据代表一个评分者对12名被测评者的评分情况。对这6组数据进行统计分析，用方差分析检验其一致性。
　　1．若一致性好，说明各测评者所做出的评价结果趋同，意见相差不大，而后求出各个被测评者的平均总得分，测评者再对每位被测评者的表现进行讨论,作出细微调整得出最后排名。
　　2．若统计分析结果是相差较大．测评者要说明各自的评分依据，并进行交流，然后根据录像对每位被测评者进行重新打分。此次得分为集体统一评分，经过加权求出每位被测评者的总得分进行排名，但这次排名并非最终结果，还要结合之前各测评者的独立评分结果进行讨论才能得到最终排名，这次讨论比较关键，因为是测评者主观和客观意见趋同的过程。
　　评分结束后,要写出本次无领导小组的评价报告，包括实施过程，出现问题等。重点写明初定终选结果，并说明原因，交由上级领导决议。另外，选拔结束后，应总结本次无领导小组讨论组织与实施各方面的经验与不足，在以后再用同种方法进行选拔时注意改进。