1、变革的动因：环境的变化、在技术和工作方法方面的变化、产品和服务方面的变化、管理及工作关系的变化、组织结构和规模的变化、并购后，与新的母公司结构和体系的整合产生的变化
2、变化的层次：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式
二、变革的时机选择
1、提前性变革
2、反应性变革
3、危机性变革
如何变革：分析现状，发现实质
三、战略变革的模式
1、变革类型
2、变革的三个阶段
解体阶段：打碎旧事物。主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。
四项要求：①有一个导火索；②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；③外部人的介入；④权力结构的轮换。
变革阶段：建立新结构。涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。
重新巩固阶段：巩固或加固新的行为。
四、战略变革的现实
1、战略模式的支持者
变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。
高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开；
2、抵制变革
变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：
（1）生理变化。（2）环境变化。 （3）心理变化
变革会面临如下障碍：
（1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。
（2）私人障碍；
①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
变革会面临如下障碍：
（1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。
（2）私人障碍；
①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
3、克服变革的阻力
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：
（1）变革的节奏
（2）变革的管理方式：鼓励冲突领域的对话；与员工进行就变革的原因、预期结果和可能的后果进行沟通；提供针对新技能和系统应用的学习课程；鼓励个人参与等
（3）变革的范围
