领导力：决定员工忠诚的杀手裥

　　在中国运营的公司福利成本非常高，占员工总薪酬的一半之多。WorkChina提出了在无需大幅增加成本的情况下，提高公司福利的有效方式，即根据公司整体薪酬理念来调整福利；考虑个人新的需求，确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标；考虑改善与员工沟通福利计划的方式，并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。

　　尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬，但在谈到留在公司的原因时，薪酬的排名就低很多。研究发现，中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时，只有36%的被调查者做出了肯定回答。

　　可见，极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要，但也只是需要考虑的众多因素之一。也许要留住员工，关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工，但是因为高工资而留在公司的员工，同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司。

　　赫兹伯格（Herzberg）在研究工作满意度时提出过激励－保健理论（Motivational/Hygiene theory，即M-H theory）。传统观点认为，满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除，但并不一定会导致员工不满意；同样，令人不满意的因素虽然被去除，也并不一定会导致员工满意。为此，赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题的时候才会受人关注。

　　没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。然而，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。

　　让很多公司吃惊的是，忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作，而是创造一个良好的环境，以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。在这方面，中国公司的上升空间很大，因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答。企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力（37%）、鼓励员工参与（38%）以及对员工的激励（44%）。只有42%的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为“很好”或“好”。本土员工和外企员工在这方面对公司的评价差异明显，外企员工的评价更为正面。

　　对于那些经历了巨大变革（重组、裁员、合并/兼并或迅速成长）的公司，其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法。如果员工认为变革管理得很好，他们会更忠诚于公司，否则，员工的忠诚度会大打折扣。

　　员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西，有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要，因为它是基础。一旦这种基础建立起来，要培育长期忠诚度时，鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等因素就变得更为重要。仅仅建立过去那种“一劳永逸”的人力资源制度将使中国公司失去许多员工的支持。