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人力资源管理:亦喜亦忧的民营企业激励机制

来源:233网校 2007年11月29日
激励机制能够从根本上激发员工的工作热情和创造力,对企业吸引、保留优秀人才发挥着巨大的作用,已经被越来越多的优秀企业所采纳。
但是,作为中国经济体制最具有活力的民营企业,因为起步较晚,资源匮乏,管理不规范等因素,是否能够很好地使用好这个管理手段?
根据我们对走访和顾问辅导过的企业经验,民营企业的激励机制方面,既有令人欣喜的进步,也有许多需要改善的地方。

问题的提出
姚祥是深圳一家高新技术企业的人力资源经理,他是通过猎头公司介绍的行业资深专业人士。加入公司的第一件事情,就是要陪同老板去西安招聘技术人才,而且这次势在必得,要从西安电信工程学院及相关研究所,招聘一批技术专家和应届毕业的硕士、博士。
该公司是一家从事高技术天线研发、生产、销售的民营企业,许多技术和产品在国内具有同行业不可替代的优势。公司创立时间不足3年,资金力量不足,公司规模小,工厂也选择在离市区较远的地方。但是,公司的产品与中国无线通讯市场的快速发展、3G即将投入运营非常吻合,市场前景很好,而技术人才引进是公司最大发展瓶颈。资本市场上的一些私募基金也已经关注到该公司。
而该行业的高级技术人才,多数选择了深圳华为、中兴通讯等大型企业,认为这些企业有实力、有保障,发展的机会也比较多,一般不愿意进入类似创业型中小企业。
拿什么去吸引高级技术人才?在出发之前,姚经理做了不少功课。公司请外部顾问机构建立了期权制度,并在薪酬待遇方面,重新进行了规划和调整,希望通过这些激励机制的承诺,吸引更多高级技术人才的加盟。
他们的招聘之行,是否能够获得预期的成功?
我们经常遇到类似的企业,他们的决心和实践值得借鉴,但他们在制度安排和执行过程中的问题,也具有一定的代表性,主要表现在:

一、民营企业激励制度存在较高的决策风险
在制度安排方面,中国民营企业普遍的问题在于“多数制度安排是基于企业家(个人),而不是基于企业发展战略和企业文化(组织)”。具体的表现是民营企业的决策过于集中,缺乏重大问题的议事、讨论和集体(民主)决策机制。
我们辅导过不少民营企业,基本上都缺乏明确的治理结构,或者有些企业名义上有董事会、监事会,实际上都没有发挥作用。更多的民营企业,董事长和总经理就是一个人,但实际上,却担任着两个不同的角色,当两个角色发生冲突时,资本的意志往往会占主导。即使有的企业聘请了职业经理人来负责经营,或者担任总经理职务,但在实际的日常经营管理工作中,也无法真正发挥决策作用,制度安排方面还是得听老板(董事长)的。去年,我们辅导过一家民营集团公司,他们实际上存在三级治理结构,都集中由两三个人在决策;二级、三级企业的经营班子,在重大经营决策,尤其是公司制度安排方面,基本上没有发言权。
激励机制相对于其他的企业制度安排,需要调动企业非常有限的资源,并且与员工、尤其是骨干员工切身利益相关,因此需要有更好的稳定性和前瞻性。民营企业决策过于集中,优势的方面是决策更加灵活,效率可能会高一些,但最大的问题就在于决策不够科学,在实践过程中存在相当大的风险。
在深圳最知名的、大规模的民营高科技公司中,都曾经出现过公司股票兑现时出现的违背承诺的行为,引起离职员工的法律起诉。这些问题不仅影响了企业的形象,也影响了在职员工对公司的信任。
具体的解决办法是:民营企业需要建立和健全真正意义上的公司治理结构,让股东会、董事会、监事会、经营团队发挥各自优势和职能,建立公司内部科学、透明的议事及决策流程,真正意义上实现企业所有权和经营权的分离,采用明确分工、集体决策、有效监督的方式,确保公司重大的激励机制得到实践的检验,降低决策的风险。

二、民营企业在激励机制中的资源相对匮乏
商业领域人性的基本准则是什么?应该是“趋利避害”。
民营企业在经历了创业的艰难和有限资源的投入,获得一定的回报和增长时,企业家该如何选择自己的生活、工作和人生?对每个企业家都是一个考验和挑战。将企业获得的有限的市场回报,如何通过再分配,发挥最大价值?无疑也是每个企业家和经营者需要面对的问题。还有就是当企业快速发展过程中,如何将有限的资源投入到最有潜力、能够发挥价值的领域中去?
这些问题,都与民营企业激励机制的选择息息相关。
无论从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等因素来看,至今为止,民营企业依然是中国经济体制中相对弱势的群体,他们更多需要来自资源、管理和政策上的支持。
因此,在民营企业的激励机制中,技术上的难度不是最大的障碍,而企业家的胸怀和决心才是最关键的因素。在激励机制的选择中,首要的、困难的都是企业本身可以用于分配的资源,如有限的工资、奖金、提成,如何发挥最大作用?
拿出多少财富(成本、利润)、未来的成长空间(股份、期权)来与员工分享?什么时候拿出来?如何分享?这些问题,民营企业都需要更多来自外部的智慧和支持,但最重要的还是自己要做出评估和选择。
受民营企业的委托,我们顾问机构为他们提供了包括股票期权、薪酬制度、综合激励制度等方面的服务。但每次的项目服务,我们都会花大量的时间来帮助企业进行评估和预测,这是项目的难点;而制度本身涉及的技术因素,反而不是项目最难的。
因此,民营企业的激励机制,比较困难的依然是企业相对匮乏的资源。我们还接触过一些企业,他们在激励方面的最大困难是“有心无力”。企业因为经营上的困难,已经出现了营业下降和利润降低的状况,企业选择在这样的时机,希望通过新的激励机制来激发团队重新投入创业,但问题在于,企业已经无法兑现承诺。这种通过“讲故事”的方式来激励员工,多少有点“画饼充饥”的感觉,效果也不可能长远。类似的教训,企业也需要吸取!

三、民营企业的激励机制执行中存在不稳定性
民营企业的决策风格,已经为激励机制的执行种下了不稳定的种子。
我们辅导过一个民营广告公司,业务部门的奖励政策,一年内修改和发布过12次,连部门经理都无法清楚地告诉顾问,哪个版本是最新的?为什么会做这些调整?如何向员工做解释及获得认可?
还有一家房地产代理公司,他们的项目经理在行业中非常优秀,业务队伍中的经纪人也训练有素,具有很好的销售能力。在东莞市的同行业中,该公司被誉为“烂尾楼专家”。就是说别人卖不出去的楼盘,他们的队伍都能够做好。但问题在于,公司老板缺乏基本的规范意识和流程管理意识,很多项目都是靠个人关系和个人承诺拿到的,代理佣金一般都高于市场水平。恰恰是这种随意性的经营管理风格,导致公司多数项目的佣金无法按时收回。公司实行的是底薪加提成的激励制度,而且,提成的收入远远高于底薪。因为钱收不回来,公司承诺的提成,经常一拖再拖,最长的超过一年没有兑现提成。这样一来,就大大影响了员工的积极性,部分优秀员工也因此而离开公司。民营企业中,经常出现公司将经营风险,不加区分地转嫁给一般员工,结果就是让员工失去了对公司政策的信任。
朝令夕改的激励机制,无法获得优秀员工的认同和信任。因此,在激励制度安排的过程中,企业一定要结合实际,认真评估资源、流程和员工的能力、绩效,尽可能事先做到科学、周全,才能使制度稳定地发挥作用。不然,结果可能因加得减,有还不如没有。

四、其他可能的问题
民营企业激励机制的问题,还来自于激励机制制订的过程中,员工的参与度不够,员工对制度的理解和认同存在偏差。
民营企业的激励制度关注的要素,无法很好地与公司战略、文化相一致,制度研究的过程缺乏对企业深入的研究和理解,透明度也不够,存在闭门造车等现象。
对未来发展展望
虽然民营企业的激励机制存在一些问题与不足,但是,毕竟很多优秀的民营企业已经开始关注这个制度的价值,很多民营企业家以博大的胸怀,开始用实际行动,与企业员工分享企业成长的成果。
我们也诚恳地希望,民营企业能够克服激励机制中存在的一些问题,以良好的心态和追求科学的精神,通过企业的科学决策机制和议事流程,把企业的激励机制的各项制度安排、执行措施做地更加周密一些、系统一些,真正发挥这项制度的价值。民营企业完全可以通过科学的制度安排,从根本上激发员工的工作热情和创造力,为企业吸引、保留优秀人才保驾护航,从而为企业赢得竞争优势。

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