国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。
一、 国有企业的发展现状
在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从1998年23.8万家到2003年的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。
改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。
二、 国有企业人力资源管理改革的必要性
国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。
现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。
三、 现阶段管理中存在的问题和应对的措施
改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：
1.管理停留在传统的人事管理阶段。
人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。
运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“事”为中心，不是以“人”为中心；把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。
转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。
2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。
现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。
而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。
专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。
3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。
现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。
现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5％的企业增加对员工开发和培训的投资；20％左右的企业年人均教育培训经费为10-30元；30％的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。
实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。
4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。
虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。
人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。
大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
四、 远景展望
随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创造性，越来越要求与企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。员工在企业中的地位的变化，促成了企业人力资源资本化趋势，提高了企业的人力资源管理水平。人力资本的形成，是企业现代化管理的必然，因此而产生的员工持股计划，经营管理者股票期权，以及经理买断方案等，这些都将逐渐成为管理工作中的具体措施。国有企业人力资源管理改革的道路漫长而曲折，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能和对企业高层的影响力。在改革的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条合适的发展道路。
