组织结构设计的定义及参数

组织设计

内容

基本内容

1、组织结构设计

1. 新建企业：依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；
2. 现有企业：根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。

2、保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计

对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

类型

静态设计

只对组织结构进行的设计。（古典的组织设计理论）

动态设计

对组织结构和运行制度进行的设计。（现代的组织设计理论）

组织结构

内容

定义

指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

本质

企业员工的分工协作关系。

设计目的

实现组织的目标。

内涵

企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

主要内容

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。

（2）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

（3）部门结构：各管理部门的构成、又称组织的横向结构。

（4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。

要素

1. 复杂性：指任务分工的层次、细致程度。
2. 规范性：指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度。
3. 集权度：指决策权的集中程度。

设计参数

（1）特征因素：

①管理层次和管理幅度：两者成反比，管理幅度起主导作用。

②专业化程度：职能部门分工的精细化程度。

③地区分布。

④分工形式：职能制、产品制、地区制、混合制。

⑤关键职能。

⑥集权程度 。

⑦规范化 。

⑧制度化程度 。

⑨职业化的程度 。

⑩人员结构。

（2）权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。

行政层级式

马克斯·韦伯：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级，规章与规范。

决定因素

（1）权力等级。（2）分工。（3）规章。（4）程序规范。（5）非个人因素。（6）技术能力。

适用范围

复杂/静态环境

职能制结构

一种按职能划分、组织各个部门的组织形式，又被称为”法约尔模型”。

主要特点

（1）职能分工。（2）直线—参谋制。（3）管理权力高度集中。

优点

（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，这种形式也有利于专门设备的开发和对专家的培养。

（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理者注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）每一个管理者都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

缺点

（1）狭隘的职能观念。（2）横向协调性差。（3）适应性差。（4）企业领导负担重。

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

适用范围

简单/静态环境

定义

在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式，简称为”矩阵结构”。

主要特点

（1）一名员工有两位领导。

（2）组织内部有两个层次的协调。

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

优点

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

（3）有利于减轻高层管理者的负担。

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

缺点

（1）组织的稳定性较差。

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

（3）机构相对臃肿，用人较多。

适用范围

复杂/动态环境、适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点。

组织形式

内容

事业部制

1、特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

2、优点：

①有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。

②增强企业的活力。

③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

3、缺点：

①容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。

②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运营费用和管理成本。

4、适用范围：

产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

团队结构

1. 特点：打破部门界限并把决策权下放 到工作团队成员手中。
2. 优点：提高运行效率、增强灵活性。

3、缺点：团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同团队之间的协调与整合等。

虚拟组织

1、虚拟组织是一种规模较小、但可以发挥主要职能的核心组织。

2、特点：决策集中化程度高，但部门化程度低或根本就不存在，即两头（营销、研发和技术设计）大，中间（生产制造）小。

3、优点：灵活性

4、不足：公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。

无边界组织

通用电气韦尔奇创造了”无边界组织”。通过组织扁平化减少指挥链，对管理幅度不加设置，减少或取消职能部门，代之以授权的团队。

不意味着组织中原先各种界限的完全消失，而是将组织的各种边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享，达到提高工作效率和激励创新的目的。

组织设计

内容

基本内容

1、组织结构设计

1. 新建企业：依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；
2. 现有企业：根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。

2、保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计

对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

类型

静态设计

只对组织结构进行的设计。（古典的组织设计理论）

动态设计

对组织结构和运行制度进行的设计。（现代的组织设计理论）

行政层级式

马克斯·韦伯：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级，规章与规范。

决定因素

（1）权力等级。（2）分工。（3）规章。（4）程序规范。（5）非个人因素。（6）技术能力。

适用范围

复杂/静态环境

职能制结构

一种按职能划分、组织各个部门的组织形式，又被称为”法约尔模型”。

主要特点

（1）职能分工。（2）直线—参谋制。（3）管理权力高度集中。

优点

（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，这种形式也有利于专门设备的开发和对专家的培养。

（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理者注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）每一个管理者都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

缺点

（1）狭隘的职能观念。（2）横向协调性差。（3）适应性差。（4）企业领导负担重。

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

适用范围

简单/静态环境

定义

在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式，简称为”矩阵结构”。

主要特点

（1）一名员工有两位领导。

（2）组织内部有两个层次的协调。

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

优点

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

（3）有利于减轻高层管理者的负担。

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

缺点

（1）组织的稳定性较差。

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

（3）机构相对臃肿，用人较多。

适用范围

复杂/动态环境、适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点。

组织形式

内容

事业部制

1、特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

2、优点：

①有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。

②增强企业的活力。

③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

3、缺点：

①容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。

②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运营费用和管理成本。

4、适用范围：

产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

团队结构

1. 特点：打破部门界限并把决策权下放 到工作团队成员手中。
2. 优点：提高运行效率、增强灵活性。

3、缺点：团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同团队之间的协调与整合等。

虚拟组织

1、虚拟组织是一种规模较小、但可以发挥主要职能的核心组织。

2、特点：决策集中化程度高，但部门化程度低或根本就不存在，即两头（营销、研发和技术设计）大，中间（生产制造）小。

3、优点：灵活性

4、不足：公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。

无边界组织

通用电气韦尔奇创造了”无边界组织”。通过组织扁平化减少指挥链，对管理幅度不加设置，减少或取消职能部门，代之以授权的团队。

不意味着组织中原先各种界限的完全消失，而是将组织的各种边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享，达到提高工作效率和激励创新的目的。