工程总承包项目经理职责和权限

在工程项目投资决策和建设实施过程中，由于各阶段任务和实施主体不同，形成了不同主体的项目管理，包括业主方项目管理、工程总承包方项目管理、设计方项目管理和施工方项目管理。从系统工程角度看，每一方主体的项目管理都是在特定条件下，为实现整个项目总目标的一个管理子系统 个管理子系统都需要通过计划、组织、指挥、协调和控制等实现其预定目标。
1.业主方项目管理
进度目标是指工程项目交付使用的时间目标;
质量目标是要满足相关标准规定及业主需求;投资目标是指工程建设总投资。
绿色目标也将成为业主方项目管理的目标。
2.工程总承包方项目管理
工程总承包单位将会全面负责工程项目实施全过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。
工程总承包方项目管理应服务于项目整体利益和工程总承包方自身利益。【前半夜想想自己，后半夜想想别人】
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017 分别针对工程设计、采购、施工、试运行等环节的管理提出要求。
3.工程设计方项目管理
工程设计方项目管理应服务于项目整体利益和工程设计方自身利益。工程设计不仅对工程建设进度、质量、 投资及绿色总目标有着直接影响，而且工程设计项目本身也有其设计进度、设计质量和设计成本目标。
工程设计单位通过设计项目管理，综合考虑技术和经济因素，对工程项目实施进行全面而详尽的安排，最终形成设计图纸和说明书，并在施工过程中进行监督和参与工程验收。因此，工程设计方项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是会延伸到施工阶段和竣工验收阶段。
4.工程施工方项目管理
对工程施工全过程进行的系统管理活动。
施工承包单位的项目管理+工程咨询单位为施工承包单位提供的咨询服务也属于工程施工方项目管理范畴。

1.施工项目管理组织结构形式
1)直线式组织结构
直线式组织结构是一种最简单的组织结构形式。 在这种组织结构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。

2)职能式组织结构
职能式组织结构是在各管理层设置职能部门，各职能部门分别从其业务职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能式组织结构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导授权范围内，就其所管辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。

3)直线职能式组织结构
在各管理层设置职能部门,但职能部只作为相应层级领导的参谋，在其所管辖业务范围内实施管理,不直接指挥下级，与下一层级职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层级领导的批准才能下达。各管理层级之间按直线式组织结构原理构成直接上下级关系。

4)矩阵式组织结构
这种组织结构以工程项目为对象设置，各项且管理机构的管理人员丛各职能部门临时抽调，项且经理统一管理，待工程完工交付使用后又回到原职能部门或到其他工程项目管理组织工作。

2.责任矩阵
将施工项目管理的每一项任务分配到人、职责落实到位是施工项目管理的重要环节。责任矩阵作为项目管理的重要工具，强调每一项工作需要由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色地位。通过编制责任矩阵，可以清楚地表示每一个成员 在项目实施过程中所承担的责任。

项目经理是指具备相应任职条件，由企业法定代表人授权对施工项目进行全面管理的责任人。对承包单位而言，根据其承包工程范围不同，项目经理可分为工程总承包项目经理和施工项目经理，
工程总承包项目经理职责和权限
(1)工程总承包项目经理任职条件:
①工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称;
②具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;
③具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;
④具有类似项目的管理经验:
⑤具有良好的信誉。
(2)工程总承包项目经理职责:
①执行工程总承包企业管理制度，维护企业合法权益
②代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责
③完成项目管理目标责任书规定的任务;
④在授权范围内负责与项目利益相关者协调，解决项目实施中出现的问题:
⑤对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制:
⑥负责组织项目的管理收尾和合同收尾工作。
(3)工程总承包项目经理权限:
①经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选用项目部成员，确定岗位人员职责
②在授权范围内，行使相应管理权，履行相应职责:
③在合同范围内按规定程序使用工程总承包企业的相关资源;
④批准发布项目管理程序;
⑤协调和处理与项目有关的内外部事项。

1)直线式组织结构
直线式组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种组织结构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
缺点：由于未设置职能部门，项目经理没有参谋和助手，需要其通晓各种业务，成为“全能式”人无法实现管理工作专业化，不利于提高项目管理水平。
2)职能式组织结构
职能式组织结构是在各管理层设置职能部门，各职能部门分别从其业务职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能式组织结构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导授权范围内，就其所管辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
优点：强调管理业务专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用，由于管理人员业务工作专业化，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担。
缺点：由于这种组织结构存在多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
3)直线职能式组织结构
在各管理层设置职能部门，但职能部门只作为相应层级领导的参谋，在其所管辖业务范围内实施管理，不直接指挥下级，与下一层级职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层级领导的批准才能下达。各管理层级之间按直线式组织结构原理构成直接上下级关系。
优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
缺点：但这种组织结构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。

1、矩阵式组织结构
这种组织结构以工程项目为对象设置，各项目管理机构的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付使用后又回到原职能部门或到其他工程项目管理组织工作。
优点:能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行。
缺点:但矩阵式组织结构的稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁。此外，矩阵中每位成员同时受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生皮现象。

2.责任矩阵
将施工项目管理的每一项任务分配到人、职责落实到位是施工项目管理的重要环节。责任矩阵作为项目管理的重要工具，强调每一项工作需要由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色地位。通过编制责任矩阵，可以清楚地表示每一个成员在项目实施过程中所承担的责任。
1)责任矩阵的编制程序
(1)列出需要完成的项目管理任务。
(2)列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。
(3)以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为列，画出纵横交叉的责任矩阵图。
(4)在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系，从而建立“人”与“事”的关联。任务执行者在项目管理中通常有三种角色:①负责人P;②支持者或参与者S;③审核者R。
(5)检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当。有过度分配或者分配不当的，则需要进行调整和优化。
2)责任矩阵的作用责任矩阵可以非常方便地进行责任检查:横向检查可以确保每项工作有人负责;纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。基于管理活动的工作量估算，还可从横向统计每个活动的总工作量,从纵向统计每个角色投入的总工作量。
施工项目管理中运用责任矩阵主要有以下作用:
(1)将施工项目管理的具体任务分配、落实到相关职能部门或人员，使施工项目部人员分工一目了
(2)清楚地显示出施工项目部各部门或个人的角色、职责和相互关系，避免职责不清而出现推诿。
扯皮现象。
(3)有利于项目经理从总体上分析管理任务的分配是否平衡适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适合的人员去做最适当的事情，从而提高项目管理工作效率。

1.业主方项目管理
进度目标是指工程项目交付使用的时间目标；
质量目标是要满足相关标准规定及业主需求；
投资目标是指工程建设总投资。
绿色目标也将成为业主方项目管理的目标。
业主方项目管理任务不包括绿色目标业主方项目管理是全过程的，包括工程项目投资决策和建设实施阶段各个环节。
由于工程项目属于一次性任务，对于大多数建设单位（或项目法人）而言，自行进行项目管理往往存在很大的局限性。
建设单位（或项目法人）完全可以依靠社会化的工程咨询单位或项目管理单位，为其提供全过程或若干阶段的工程咨询或项目管理服务。工程监理单位接受建设单位（或项目法人）委托，为其提供专业化服务也属于业主方项目管理。

2.工程总承包方项目管理
工程总承包方项目管理应服务于项目整体利益和工程总承包方自身利益。【前半夜想想自己，后半夜想想别人】
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358—2017 分别针对工程设计、采购、施工、试运行等环节的管理提出要求。

(2)采购管理。(3)施工管理。(4)试运行管理：①总体说明；②组织机构；③进度计划；④资源计划；⑤费用计划；⑥培训计划；⑦考核计划；⑧质量、安全、职业健康和环境保护要求；⑨试运行文件编制要求；⑩试运行准备工作要求；11.项目发包人和相关方的责任分工等。
试运行经理应依据合同约定，负责组织或协助项目发包人编制试运行方案，并应按试运行执行计划和方案的要求落实相关的技术、人员和物资。

3.工程设计方项目管理
工程设计方项目管理应服务于项目整体利益和工程设计方自身利益。工程设计不仅对工程建设进度、质量、 投资及绿色总目标有着直接影响，而且工程设计项目本身也有其设计进度、设计质量和设计成本目标。
工程设计方项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是会延伸到施工阶段和竣工验收阶段。

4.工程施工方项目管理
对工程施工全过程进行的系统管理活动。
施工承包单位的项目管理+工程咨询单位为施工承包单位提供的咨询服务也属于工程施工方项目管理范畴。
工程施工方项目管理目标包括施工进度、质量、成本和安全。在绿色发展形势下，绿色也成为施工项目管理目标。显然，这些目标既与工程建设总目标相联系，又有很强的施工项目管理自主性特征。

2.施工项目经理职责
施工项目经理是指具备相应任职条件，由企业法定代表人授权对施工项目进行全面管理的责任人。
(1) 施工项目经理任职条件
①具有工程建设类相应职业资格，并应取得安全生产考核合格证书（B证）。
②具有良好的身体素质，恪守职业道德，诚实守信，不得有不良行为记录。
③ 具有建设工程施工现场管理经验和项目管理业绩，并应具备下列专业知识和能力：A.施工项目管理范围内的工程技术、管理、经济、法律法规及信息化知识（5条腿）；B.施工项目实施策划和分析解决问题的能力；C.施工项目目标管理及过程控制的能力；D.组织、指挥、协调与沟通能力。
(2) 施工项目经理职责
① 依据企业规定组建项目经理部，组织制定项目管理岗位职责，明确项目团队成员职责分工；
② 执行企业各项规章制度，组织制定和执行施工现场项目管理制度；
③组织项目团队成员进行施工合同交底和项目管理目标责任分解；
④ 在授权范围内组织编制和落实施工组织设计、项目管理实施规划、施工进度计划、绿色施工及环境保护措施、质量安全技术措施、施工方案和专项施工方案。
⑤ 在授权范围内进行项目管理指标分解，优化项目资源配置，协调施工现场人力资源安排，并对工程材料、构配件、施工机具设备等资源的质量和安全使用进行全程监控。
⑥ 组织项目团队成员进行经济活动分析，进行施工成本目标分解和成本计划编制，制定和实施施工成本控制措施。
⑦ 建立健全协调工作机制，主持工地例会，协调解决工程施工问题。
⑧ 依据施工合同配合企业或受企业委托选择分包单位，组织审核分包工程款支付申请。
⑨ 组织与建设单位、分包单位、供应单位之间的结算工作，在授权范围内签署结算文件。
⑩ 建立和完善工程档案文件管理制度，规范工程资料管理及存档程序，及时组织汇总工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。
11 组织进行缺陷责任期工程保修工作，组织项目管理工作总结。
(3) 施工项目经理权限
① 参与项目投标及施工合同签订。
② 参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。
③ 主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度。
④ 决定企业授权范围内的资源投入和使用。
⑤ 参与分包合同和供货合同签订。
⑥ 在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。
⑦ 根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人员解聘建议。
三参与、两授权、两组织、一主持