2023年中级经济师《人力资源》历年真题考点汇总

2023年中级经济师历年真题考点汇总（高频）

《人力资源管理》

第一章

考点1：动机

动机

动机有三个要素：

①决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；

②努力的水平：即行为的实施程度；

③坚持的水平：即遇到阻码碍时付出多大努力坚持自己的行为。

内源性动机

（内在动机）

指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种

行为是有价值的。

看重工作本身。如：寻求挑战性的工作机会、获得为工作和组织多做贡献的机会等

外源性动机

（外在动机）

指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了

行为的结果，而不是行为本身。

看重工作所带来的报酬。如：工资、奖金、表扬、社会地位等

考点2：需要层次理论——美·马斯洛

需要层次

（1）生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

（2）安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是

舒适的退休计划）的需要，以免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）。

（4）尊重的需要：内在的尊重的需要（如自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重的需要（如地

位、认同、受重视等）。

（5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

主要观点

（1）人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到

满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）分类：基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要

高级需要：尊重的需要→自我实现的需要

应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

评价 ①易于理解；②不十分可靠和准确；③呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。

考点3：双因素理论——赫兹伯格

1、激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。

2023年中级经济师《人力资源》历年真题考点汇总

2023年中级经济师历年真题考点汇总（高频）

《人力资源管理》

第一章

考点1：动机

动机

动机有三个要素：

①决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；

②努力的水平：即行为的实施程度；

③坚持的水平：即遇到阻码碍时付出多大努力坚持自己的行为。

内源性动机

（内在动机）

指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种

行为是有价值的。

看重工作本身。如：寻求挑战性的工作机会、获得为工作和组织多做贡献的机会等

外源性动机

（外在动机）

指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了

行为的结果，而不是行为本身。

看重工作所带来的报酬。如：工资、奖金、表扬、社会地位等

考点2：需要层次理论——美·马斯洛

需要层次

（1）生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

（2）安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是

舒适的退休计划）的需要，以免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）。

（4）尊重的需要：内在的尊重的需要（如自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重的需要（如地

位、认同、受重视等）。

（5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

主要观点

（1）人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到

满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）分类：基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要

高级需要：尊重的需要→自我实现的需要

应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

评价 ①易于理解；②不十分可靠和准确；③呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。

考点3：双因素理论——赫兹伯格

1、激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。

2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重

要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。

考点4：ERG理论——奥尔德弗

观

点

（1）认为人有三种核心需要：

含义 对应马斯洛需要层次

生存需

要

指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存

的物质条件。 全部"生理需要"和部分"安全需要"

关系需

要 指个体维持重要人际关系的需要。

部分"安全需要"、全部"归属和爱的需要"和部

分"尊重的需要"

成长需

要 指个体追求自我发展的内在欲望。 部分"尊重的需要"和全部"自我实现的需要"

（1）认为各种需要可以同时具有激励作用。

（2）提出了"挫折—退化"的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就

会加强。

优

点

ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，

更全面地反映了社会现实。

人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

考点5：三重需要理论——麦克利兰

认为人有三种重要的需要：

含义 特点

成就

需要

指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去

追求成就感，寻求成功的欲望。

（1）选择适度的风险。

（2）责任感较强。

（3）希望能够得到及时地反馈。

权利

需要 指促使别人顺从自己意志的欲望。

喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十

分重视争取地位和影响力。

亲和

需要 指寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作。

应用：

（1）在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

（2）在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重

要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。

考点4：ERG理论——奥尔德弗

观

点

（1）认为人有三种核心需要：

含义 对应马斯洛需要层次

生存需

要

指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存

的物质条件。 全部"生理需要"和部分"安全需要"

关系需

要 指个体维持重要人际关系的需要。

部分"安全需要"、全部"归属和爱的需要"和部

分"尊重的需要"

成长需

要 指个体追求自我发展的内在欲望。 部分"尊重的需要"和全部"自我实现的需要"

（1）认为各种需要可以同时具有激励作用。

（2）提出了"挫折—退化"的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就

会加强。

优

点

ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，

更全面地反映了社会现实。

人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

考点5：三重需要理论——麦克利兰

认为人有三种重要的需要：

含义 特点

成就

需要

指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去

追求成就感，寻求成功的欲望。

（1）选择适度的风险。

（2）责任感较强。

（3）希望能够得到及时地反馈。

权利

需要 指促使别人顺从自己意志的欲望。

喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十

分重视争取地位和影响力。

亲和

需要 指寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作。

应用：

（1）在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

（2）在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

考点6：期望理论——弗罗姆

主要理论

（1）该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：

①一个人需要多少报酬（效价）；

②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；

③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。效价×期望×工具性=动机

（2）特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

考点8：有效推行参与管理的条件

（1）员工应有充裕的时间进行参与。

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

（5）组织文化必须支持员工参与。

第二章

考点1：魅力型领导理论——罗伯特·豪斯

领导特质 自信、印象管理技能、社会敏感性和共情

特征

道德特征（积极） 非道德特征（消极）

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合

从危机中思考和学习

激励下属独立思考

双向沟通

培训、指导并且支持下属，与他人分享

用内在道德标准行事

为个人利益使用权力

提升自己的个人愿景

指责或批评相反的观点

要求自己的决定被无条件接受

单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝

遵循外在道德标准

考点2：路径—目标理论——罗伯特·豪斯

四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。

权变因素

两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：

（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。

（2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。

考点3：管理方格图——保罗·赫塞

1、管理方格的纵坐标是"关心人"，横坐标是"关心任务"。

2、方格中5种基本风格：

考点6：期望理论——弗罗姆

主要理论

（1）该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：

①一个人需要多少报酬（效价）；

②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；

③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。效价×期望×工具性=动机

（2）特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

考点8：有效推行参与管理的条件

（1）员工应有充裕的时间进行参与。

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

（5）组织文化必须支持员工参与。

第二章

考点1：魅力型领导理论——罗伯特·豪斯

领导特质 自信、印象管理技能、社会敏感性和共情

特征

道德特征（积极） 非道德特征（消极）

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合

从危机中思考和学习

激励下属独立思考

双向沟通

培训、指导并且支持下属，与他人分享

用内在道德标准行事

为个人利益使用权力

提升自己的个人愿景

指责或批评相反的观点

要求自己的决定被无条件接受

单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝

遵循外在道德标准

考点2：路径—目标理论——罗伯特·豪斯

四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。

权变因素

两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：

（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。

（2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。

考点3：管理方格图——保罗·赫塞

1、管理方格的纵坐标是"关心人"，横坐标是"关心任务"。

2、方格中5种基本风格：

位于坐标（1，1）位置的领导风格称为"无为而治"，管理者既不关心任务，又不关心人。

位于坐标（9，9）的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。

位于坐标（5，5）的"中庸式"领导风格。

位于坐标（1，9）的"乡村俱乐部"领导风格，对人极端关注。

位于坐标（9，1）的"任务"领导风格，对任务极端关注。

第三章

考点1：组织结构设计的定义及参数

本质 企业员工的分工协作关系。

设计目的 实现组织的目标。

内涵 企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

主要内容

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。

（2）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

（3）部门结构：各管理部门的构成、又称组织的横向结构。

（4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。

要素

复杂性：指任务分工的层次、细致程度。

规范性：指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度。

集权度：指决策权的集中程度。

设计参数

（1）特征因素：

①管理层次和管理幅度：两者成反比，管理幅度起主导作用。

②专业化程度：职能部门分工的精细化程度。

③地区分布。

④分工形式：职能制、产品制、地区制、混合制。

⑤关键职能

⑥集权程度

⑦规范化

⑧制度化程度

⑨职业化的程度

⑩人员结构。

（2）权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。

考点2：组织设计的类型

马克斯·韦伯：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级，规章与规范。

位于坐标（1，1）位置的领导风格称为"无为而治"，管理者既不关心任务，又不关心人。

位于坐标（9，9）的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。

位于坐标（5，5）的"中庸式"领导风格。

位于坐标（1，9）的"乡村俱乐部"领导风格，对人极端关注。

位于坐标（9，1）的"任务"领导风格，对任务极端关注。

第三章

考点1：组织结构设计的定义及参数

本质 企业员工的分工协作关系。

设计目的 实现组织的目标。

内涵 企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

主要内容

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。

（2）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

（3）部门结构：各管理部门的构成、又称组织的横向结构。

（4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。

要素

复杂性：指任务分工的层次、细致程度。

规范性：指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度。

集权度：指决策权的集中程度。

设计参数

（1）特征因素：

①管理层次和管理幅度：两者成反比，管理幅度起主导作用。

②专业化程度：职能部门分工的精细化程度。

③地区分布。

④分工形式：职能制、产品制、地区制、混合制。

⑤关键职能

⑥集权程度

⑦规范化

⑧制度化程度

⑨职业化的程度

⑩人员结构。

（2）权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。

考点2：组织设计的类型

马克斯·韦伯：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级，规章与规范。

行政层级式组织形式

决定因素

（1）重视权力等级

（2）分工

（3）规章

（4）程序规范

（5）非个人因素

（6）技术能力

适用范围 复杂／静态环境

职能制

组织

一种按职能划分、组织各个部门的组织形式，又被称为"法约尔模型"。

特点 （1）职能分工；（2）直线—参谋制；（3）管理权力高度集中。

优点

（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人

们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，这种形式也有利于专

门设备的开发和对专家的培养。

（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理者注重并能熟练掌握本职工

作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）每一个管理者都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，

在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的

稳定性。

缺点

（1）狭隘的职能观念。

（2）横向协调性差。

（3）适应性差。

（4）企业领导负担重。

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

适用范围

（1）简单／静态。

（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境

比较稳定的企业。

矩阵组织形式

特点 （1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门

（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

优点

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项

目，提高企业的适应性；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于

职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

缺点

（1）组织的稳定性较差；

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；

（3）机构相对臃肿，用人较多。

行政层级式组织形式

决定因素

（1）重视权力等级

（2）分工

（3）规章

（4）程序规范

（5）非个人因素

（6）技术能力

适用范围 复杂／静态环境

职能制

组织

一种按职能划分、组织各个部门的组织形式，又被称为"法约尔模型"。

特点 （1）职能分工；（2）直线—参谋制；（3）管理权力高度集中。

优点

（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人

们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，这种形式也有利于专

门设备的开发和对专家的培养。

（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理者注重并能熟练掌握本职工

作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）每一个管理者都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，

在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的

稳定性。

缺点

（1）狭隘的职能观念。

（2）横向协调性差。

（3）适应性差。

（4）企业领导负担重。

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

适用范围

（1）简单／静态。

（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境

比较稳定的企业。

矩阵组织形式

特点 （1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门

（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

优点

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项

目，提高企业的适应性；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于

职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

缺点

（1）组织的稳定性较差；

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；

（3）机构相对臃肿，用人较多。

适用范围

（1）复杂／动态；

（2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企

业。

事业部制组织形式

特点 把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指

导下的分散经营。单独核算、自负盈亏。

优点

（1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长

远规划；

（2）增强企业的活力；

（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性；

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要

求适应性强的大型联合企业或公司。

团队结构形式

特点 打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

优点 提高运行效率、增强灵活性。

缺点 团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、

不同团队之间的协调与整合等。

虚拟组织形式

特点 决策集中化程度高，但部门化程度低或根本就不存在，即两头（营销、研发和

技术设计）大，中间（生产制造）小。

优点 灵活性

不足 公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。

无边界组织形式 寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授

权的团队。

第四章

考点1：战略性人力资源管理的三大工具