第三章
一、企业员工培训规划的分类
对象上看：管理人员、技术人员、技能操作人员或一般人员、中层人员、高层人员
规划的内容来看：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他培训规划；
期限上看：长期、中期、短期；
二、培训规划设计的程序
企业员工培训需求分析：企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析；
（任务分析步骤：根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位、根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识技能和能力清单、工作任务和所需技能的确认<反复观察、与人员确认、向专家求征>、为该工作岗位制定针对培训需要分析大任务分析表）
（人员分析步骤：确定培训人员、明确员工差距、确定培训内容。）
明确企业员工培训目标：目标层次分析、目标可行性检查、订立目标；
（订立培训目标步骤：设计前提出明确的目标、为培训需求划分主次并区别对待、检查培训目标可行性、设计目标层次）
员工培训规划设计：明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。
（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）
（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）
三、年度培训计划的模块
封面、目录、计划概要、主体计划、附录
四、年度培训计划的内容
培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算
五、年度培训计划设计的基本程序
前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成）、年度培训计划的审批及开展
六、年度培训计划设计的主要步骤
年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式
培训需求的诊断分析；
确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）；
确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；
根据岗位特征确定培训项目和内容；
确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；
做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；
设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；
七、人力资源管理部门培训管理职责
培训的组织管理、培训的需求管理（需求分析、需求确认）、培训的行政管理、培训的资源管理（培训师、培训教材）
八、培训计划的实施与管理控制
明确实施培训计划的基本思路、确立培训计划的监督检查指标（照片）、计划实施全过程的评估与管控
九、实施培训计划管理的配套措施
企业全员培训文化的培育（照片）、企业全员培训环境的营造、企业培训师资队伍的建设、企业培训课程的开发与管理、企业员工培训成果的跟进、全员员工培训档案的管理、员工培训激励机制的确立
十、培训课程的需求度调查层次
组织调查、任务调查、个体调查
十一、培训课程需求度调查要求
企业整体的课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合、企业长期需要与现实需要相结合、定性分析与定量分析相结合
十二、培训需求分析流程
各职能部门收集信息、分析员工任务与绩效的差距；培训管理委员会确定需求大方向、整体需求；对每个岗位做胜任力评价和技能评估；定期芳芳调查问卷调查；培训中心整理结果设置培训课程
十三、培训课程性质层次
知识、技能、思维、观念、心理
十四、培训课程编排
新员工培训课程、生产人员培训课程、新产品开发人员培训课程、管理人员培训课程、对其他业务人员培训
十五、管理人员培训开发系统设计的程序
明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。（照片）
十六、管理人员培训开发体系的结构设计
管理人员培训需求分析；
确定培训指数，筛选培训开发的需求（照片）：通过分析名曲企业的一般培训需求、在需求分析基础上明确管理培训重点、确定管理人员培训开发的目的、明确管理人员培训开发的目标；
管理人员培训开发计划的编制：以服务培训对象为中心、以需求驱动培训、根据培训需求确定培训计划目标和任务、在制定培训计划的基础上组织实施与评估、完善培训激励约束机制促进培训成果转化；
管理人员培训开发计划的实施：全面培训阶段、定向提高阶段、重点提高阶段
十七、培训工作团队的特点
具有跟多工作自主权、注重个体自我开发、三位一体
十八、系统化的管理培训课程体系包括
系统性的常规管理知识和技能培训、岗位管理知识培训、现代管理技能培训、管理人员心智能力培训
十九、管理技能培训开发的目的
示范作用、角色转换需要、现代经营管理方式的要求
二十、管理技能开发的方法
在职人员：职务轮换、设立副职、临时提升；
一般方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练；
新方法：文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法
二十一、继任者的胜任力包括
认同企业文化和发展战略、具备组织领导才能和成就动机、擅长人际协调和化解冲突、拥有核心知识技能和优秀业绩、持续的自我开发能力、保持高忠诚度和归属感
二十二、接班人计划实施流程
评估关键岗位确定继任需求：明确企业战略和核心能力、通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表；
确定核心人才素质特征，构筑素质模型：确定企业核心能力和企业战略目标、确定素质类别相应的定义和典型的行为表现；
选拔几人计划候选人：确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模型为依据识别人才发展潜力为几人计划挑选候选人；
培养核心人才继任者：以素质模型为基础为每个候选人量身定做培训方案、培训实施与控制；
接班人培训计划实施与反馈
二十三、培训评估体系的总体设计
对培训需求的评估、确定培训评估目标、设计培训评估方案（明确主体、对象、规定层次、选择工具）、根据结果针对问题对项目进行调整（建立培训评估数据库、对相关信息分析、撰写培训评估报告）、培训评估结果的反馈
二十四、培训评估方案的设计
员工培训需求的评估
做出培训评估的决定：确定评估的目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者；
设计员工培训评估方案：选择培训评估人员、选定培训评估的对象、确定培训评估的层次和内容、选择评估内容和指标、建立培训评估数据库、确定方案及测试工具
二十五、培训评估方案的实施要注意
选择好进行评估的时机、做好评估数据信息的整理和分析、在评估中应与学员多沟通、根据情况及时调整评估项目
二十六、培训评估的定性方法
目标评估法、关键人物评估法、比较评估法（前后、纵向、横向、达标评估）、报考评估法、访谈法、座谈法
二十七、培训评估的定量方法
问卷调查法、收益评估法、6 sigma评估法
二十八、培训评估的综合方法
硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法
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